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第十节 跟我学管理员工的技巧（第2页）

一个重视绩效考核，并且能做好的领导，才是一个成功的领导者，才会受到员工的拥护和支持，他所经营的组织才能获得可持续发展。

3．用培训开发员工潜能

培训，在某种程度上讲，是企业在市场经济和知识经济时代的基础投资和基本建设。培训的形式主要有职业培训、岗位技能培训、持续培训和就业技能培训等。但由于培训开支往往数额较大，而且不能立竿见影，所以我经常看到一些领导者和组织把培训看作一种负担，舍不得投入。实际上，从人力资本角度看，这是一种必要的长期投资，是管理工作中必需的成本。

之所以把用培训作为成为优秀领导者需要掌握的一个重要的员工管理技巧，主要基于以下原因：

一方面，市场经济和知识经济已显示出人力资本在决定组织发展命运中的主导作用，这要求领导者对人力资本进行管理。人力资本（包括能力）的开发实际上是对组织发展的前期准备和力量积累，它决定着你所领导的组织是否具有后劲。

另一方面，培训在也是领导者对员工的一种有效的激励和报酬。市场经济下的企业给每个员工以平等竞争的机会，这种竞争实际上是一种人才能力竞争，而培训实际上就是为员工提供一种潜在的机会，对其能力的提高进而在竞争中立于不败之地具有积极重要的作用。这一点，对于处在成长发展期的企业来说，尤为重要。所以，作为领导者和企业应有针对性地制定培训计划，以最佳的训练方法培养组织所需要的人才。领导者还应为培训提供较为充分的经费，对培训的成效进行考核，把培训的效果作为员工考核的内容。

虽然越来越多的领导者已认识到培训的重要性，在这方面也制定并实施了不少计划。然而，实际效果并不尽如人意。总结成功领导人和企业的经验，我认为，作为领导者，你要真正做好员工培训，首先就要在企业内部组建一个培训主管部门（从属于人力资源部）。在培训过程中应让他们切实做好以下环节：

1、设计培训大纲。这是培训工作的基础。一个成功领导者领导下的成熟的企业，对不同人员应接受哪些方面的培训，应该有明确的规定。要在培训大纲中规定企业各类人员分别应参加的培训项目。这些培训，从内容上区分，有的是基础性的，可以作为任职资格要求，有的是提高性的，目的是提高员工的水平；从形式上区分，有的可采取在职培训，有的可采取脱产培训，有的可以要求员工自学。设计培训大纲，就是要明确企业各类人员应参加的主要培训项目，包括培训目的、相应内容、对应形式等等。

2、分析培训需求。培训大纲是个一般规定，只明确了在一般情况下应进行的基本的、例行的培训。除此之外关于应在什么时间、对什么人、进行什么培训，则需要通过需求调查来确定。需求调查有多种途径，例如发放调查表、员工申请、分析考核结果等。

3、开发内部师资。企业培训的师资，既要从外部聘请，也要从内部挖掘和培养，特别是要让管理人员参与培训。跟外请师资相比，企业内部师资有很多优势：熟悉企业的情况，培训能针对企业实情；可促进管理者与员工的沟通和了解；可锻炼、培养培训者本人。在惠普公司，一个培训项目开发出来后，他们常常从内部挑选几个人试讲，最后选择培训效果最好的人作为培训师。通用电气公司半数以上的课程都是由公司管理人员讲授，其前任CEO杰克·韦尔奇承担了四门课，他每年都要花一百多个小时亲自培训高级管理人员。其他很多跨国公司也都在内部设置专职或兼职培训师，从事企业内部以及对客户的培训。

4、严格培训考核。培训既是员工的权利，又是员工的义务。为了保证受训者在培训中积极投入，有必要对其进行考核。考核的结果可以作为员工转正、定级、使用、职称评定、报酬等的依据。

5、保证培训投入。培训需要一定的物质条件，包括场地、设备、经费等。我国规定企业的培训经费应占工资总额的1。5%，跟发达国家比，这个标准并不高。美国企业的这一比率在1997年就达到了1。8%，1998年上升到2%。一些优秀企业，例如摩托罗拉公司、惠普公司、通用电气公司、IBM公司等，这一比率都达到了5-10%。

到此为止，你是否发现，其实无论是绩效考核还是员工培训，都是由企业人力资源部门来操作的。这也正是作为领导者必须要组建人力资源部门的原因了。这些工作看起来虽然与领导者并无直接的联系，实际上却不然。作为一个领导者，你勿需事必躬亲，但你要站在更高的位置上，时刻监督保证各项考核的有效性和准确性。你要保持思路清晰，统领全局，引导企业走向完善，向更高水平发展。企业逐渐走向成熟的过程，也正是你一步步迈进成功领导者行列的过程。成功的领导者之所以成功，原因就在于此！

4．重视员工，尊重员工

要想别人怎么对待你，你就怎样对待别人。

——圣经

例1：

一个经理被当作冗员裁减后对他的朋友说：“终于摆脱了这个公司，这真让我松了一口气。”原本他的朋友还以为他会觉得难受和怨恨的。他的解释是：“我真的是个不错的人。我喜欢善待别人，而且我也相信多数人如果得到尊重的话会更好地工作。但在那个公司里，如果你是个领导者你就不得不做个‘严厉’的人，这不适合我。我现在觉得我可以重新做个真正的人啦。也许会有别的工作能使我更好地做我自己。”

例2：

一个人正在换一个新工作，也就是说要换个新老板了。他过去的老板对他说：“瞧，他性格温和，不会像我这样严格地逼迫你做事了。”的确是这样的。新老板并不很严厉地催逼他工作，新老板人很友善，平易近人，总是跟他谈天，工作和工作之外的事都谈。他发现

自己在新岗位上很努力工作，尽量做得最好，因为老板信任他。“一个人的名字，对他来说，是任何语言中最甜蜜、最重要的声音。”

由这两个例子我们可以看出，一个成功的领导者必须重视员工，尊重员工。

1、要使职工真正地感到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在组织和企业中也并不例外。因此，领导不论是在制定计划还是在日常交往中，都必须记住这一真理，并且要将这一领导要义处处体现在自己的行动上。

一位经理在跟我谈到自己对职工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。卡耐基认为，打动人心的最佳方式是，跟他谈论他最珍惜的事物。当你这么做时，你才会受到欢迎，员工才愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到良好效果，产生收益。这样一来，职工们就会以更加高昂的士气去进行工作。人都是有感情的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，你的企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财物斤斤计较的企业兴旺发达。

2、对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与前面谈及的分层授权中的用人不疑、大胆放权是相同的。人与人之间最宝贵的是真诚，只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。作为领导者的你要是真正尊重员工，就必须和员工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求你无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属兄弟般相处。

有一家公司曾经向员工公开帐目，这一作法使员工大为感动。这种作法对员工来说无疑产生了一种强大的凝聚力。它使员工从内心感到公司对自己以诚相待，公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉。分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。

3、尊重员工意见。工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到领导们所想不到的方法来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。有时员工会主动找你谈论关于公司生产经营等方面的问题，或其它有关企业的事宜。这时如果被你拒绝的话，他（她）的自尊心就会受到极大伤害，从而对工作心灰意冷，最终影响企业生产效率。特别是年轻人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，或生产次品进行报复。所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，从企业经济效益得失的角度考虑，也应认真倾听职工的意见。“士为知己者用”，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更说不上使人才为你所用了。

前面讲过处理人际关系最重要的一点就是尊重别人。作为一个领导者来说，你首先要尊重的就是你的员工。只有这样，你才能与员工保持良好的关系，得到员工的拥护与支持，并推动各项工作顺利进行。

5．运用激励激发员工热情

想一下，你是否有过被人激励从而使工作或学习热情提高的经历呢？

激励，就是激发人的内在潜力，使人感到劳有所得、功有所奖，从而增加自觉努力工作的责任感。因此，能否建立、健全激励机制，能否有效地激励每一个员工，将直接关系到领导者的成败以及企业的发展。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士研究发现，一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20－30％，而当他受到激励时，其能力可以发挥至80～90％。这就是说，同样一个人，在经过充分激励后，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。

对于一个领导者来说，如何适时恰当地运用激励，使激励水平达到并保持最佳，确实是很有学问的。通过对激励理论的分析，我们可以总结出运用和调控激励应注意的几条原则。

（1）外激励与内激励相辅相成，重在内激励。

外激励也称为保健因素，是与人的生存需要相关的，与工作环境或条件相联系的。如果你处理或运用不当，就会导致员工的不满，挫伤他们的工作积极性，反之，则能防止产生不满情绪，起预防作用。外激励是任何时候都必不可少的。但是，它的作用是有限的，具备外激励也只能起保持员工的积极性、维持工作现状的作用，并不能最大限度地调动员工的积极性。换句话说，就是不是所有的需要得到满足都能极大地调动人们的积极性。只有内激励，那些来自员工自身对工作的认同、兴趣、追求、成就感等才能从根本上调动职工的积极性。所以你要做的就是让员工用发自内心的自我激励来激发他们的工作热情。

（2）目标的确定性与可行性是影响激励力量的重要因素。

目标是行为的方向，是行为得以展开的中心。如果目标不确定，行为就会出现混乱，激励就会盲目。所以领导者在确定目标时一定要注意这点。目标对员工越重要，越有意义，他就会越向往，效用价值就是正值；如果目标对员工无足轻重，他就会漠不关心，其效用价值就会越小甚至是零；如果实现目标对员工没有好处，甚至会有危害，其效用价值则会为负值。伴随而来的现象则可能是，领导者认为非常有吸引力的目标而“无人问津”。当然，仅仅目标明确、有意义是不够的，由此产生的激励力量也是有限的。除此之外，还应保证目标的设置在一段时间内是可行的。如果你确立的目标从多方面来说是“宏伟”的，但在一段时间内根本没有实现的可能性，员工也不可能从目标的实现中获得满足，由此产生的激励力量同样也是微弱的。因此，要想获得最大的激励力量，目标必须明确而可行。如果你正面临重重困难而又想在短时期内改变现状，相信这一点对你是很有参考价值的。

（3）报酬应当相对公平和合理。

报酬是你在员工劳动后支付给他们的钱和实物，包括工资、奖金、福利等等。报酬直接影响员工的工作积极性。员工在付出劳动得到报酬之后，往往会得到满足，使行为更加积极。但是，在报酬与满足之间还存在着对报酬公正性或公平性评价的问题。员工会把自己的报酬做横向纵向的比较，如果比较结果相等或大致持平，报酬就有助于强化激励，提高工作效率。如果比较结果两者相差甚远，报酬则会降低激励水平，影响工作情绪。如果领导者在管理工作实践中无视这些事实，把争取报酬的公平合理，统统视为拜金主义和利己主义，那就是片面的。在我们社会主义国家，提倡为人民服务，提倡无私奉献，但是，我们同时也提倡和鼓励竞争，提倡多劳多得，少劳少得，不劳不得，做到报酬的公平合理也正是体现了这一思想。只有这样，才能从根本上消除平均主义，克服“大锅饭”思想，充分地激发和调动员工的积极性，极大地提高工作效率。

因此，充分发挥激励理论在管理工作实践中的指导作用，有助于提高领导者管理的科学水平，具有重要的现实意义。

作为一个领导者，应当采取什么样的激励方案来激励员工呢？在此提供以下方案以兹借鉴。