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第三章 培养一支狼性员工让猫变老虎（第1页）

第三章培养一支狼性员工，让“猫”变“老虎”

企业家首先应是人的领袖。因为企业家的“企”字是由“人”和“止”字组成的，“企”去掉“人”就变成“止”业家了，早晚得把企业搞垮了，企业家不仅是一名经营家，而且是一位教育家。公司要想做大做强，首要任务是培养人才，一个有智慧的经营者才能够把自己的企业带领出具备“狼性”精神的团队，“把猫变成老虎”，你的企业不腾飞是不可能的。

1。培养一支狼性团队，你的公司才有爆发力

不想当将军的士兵，不是好士兵。”这是拿破仑的名言。在企业中，我认为：“不想当老板的员工，不是好员工。”在我开办企业这些年来，就是靠培养着一批批狼性员工发展起来的，这些员工也很有成就，有的自创公司，有的开办企业，有的成为公司业务上的主力，这充分说明了企业发展靠的是员工的进步，员工的成功。

我们做企业、办企业需要沉稳踏实的员工，但更需要具有主动性，还要有责任心，更要有爆发力的员工!一个没有成功欲望的员工，也就是不想当老板的员工，在工作中必然是拖拖拉拉，没有**，没有活力，由这些员工组成的企业也将是一个死气沉沉的企业。

记得有这样一位老板以脾气暴躁著称，但是他手下的业绩却一直是一流的，原因就在于，他在招聘新员工或者激励下属的时候总是说：“很多主管只希望自己的下属做好本职工作就可以了，我不这样要求你们。我甚至什么也不要求你们，但是如果你们不思进取，那么明天这里就没有你的位置，如果你有野心，有能力，那么我现在坐的这个位置就是你的，甚至我给你们当下属都可以!”

由此可见，一个有狼之野心的经营者才能够把自己公司里的员工带领成为一个具备“狼之野心”的团队，才能够“把猫变成老虎”，才能取得长远的发展。

中国通信行业的优秀企业华为就是靠一批狼性员工，而在一个国外企业产品几乎占据整个中国市场的现状中，发展壮大的，这一切归根于该企业的管理者——任正非，有着超凡的勇气，敢于从战略上藐视敌人。在面对跨国巨头的激烈竞争时，任正非推行了“扩张文化”，使自己的企业从一个饥寒交迫、等米下锅的困境中成长起来，培养出了一批具有坚忍、顽强、勇敢精神的“狼性”员工。也正是这些具有爆发力的员工，才使得华为在困境中崛起。

如果说人是生产关系中最重要的因素，那么在经商中，人的因素更显重要，它的重要性无论如何强调都不过分，因为人是最活跃，最富创造力又难把握的因素，经营者若能把这一因素调动起来，那么我们的事业就能做大做强。

员工成功，公司才能成功。

2。培训：职业者的黄埔军校

培训，能打造一支打不败的队伍；培训，能打造一家打不败的企业。在现代发展如此迅速的信息社会，新技术不断涌现，知识竞争越来越激烈，很多私营公司由于疏于对员工进行培训，最终使得员工因知识陈旧而不能胜任工作，从而使公司失去了竞争力。

彼得·克里斯出生在美国新泽西州一个贫困的工人家庭，上中学时他就对经商产生了浓厚的兴趣，这一点也许是受到生活压力的影响。2002年，他与几个好友成立了一家小型的家政服务公司，开始开创属于自己的事业。克里斯的公司头两年在当地很受欢迎，每年也至少有200万美元的收入，于是他开始招聘更多的家政服务人员，继续着自己雄心勃勃的经营计划。

但是，令人意想不到的是，在后来的经营中，彼得·克里斯发现自己的公司营业收入逐渐减少，一些常年接受其公司服务的客户也都转投其他家政公司，令他百思不得其解。2006年，克里斯的公司终于因为“揭不开锅”而关门大吉。

彼得·克里斯的家政公司之所以会突然“断客”，一方面是因为竞争的激烈化，当地先后又成立了几家家政服务公司，使得市场逐步萎缩。更为重要的是，克里斯忽略了对家政人员的培训，他只是在招聘后让那些员工尽快地投入到工作，却没有注意对他们素质的培养。随着雇主对服务人员越来越高的要求，克里斯的员工很难满足客户的需要，这就造成了他的失败。

其实，对于员工的培训是每一个企业最重要的一项管理工作，忽视了它就等于忽视了企业未来的生存环境。松下幸之助认为，对于企业来说，企业首先生产人，然后才是生产电器。所以，企业要带动自己的员工成长，帮助员工成长，使员工成长为对企业有用的人才。

古人云：“工欲善其事，必先利其器。”私营老板要把培养优秀的人才，作为一项重要的任务来抓，加大人力资源投资，从而实现公司持续发展。

李秉哲把“三星”从一个小本经营的贸易商行发展成为一个拥有24个大企业的国际性大财团，在很大程度上就得益于他曾经说过的一句话：“我把自己一生80％的时间都用在育人选贤上了。”为了培养人才，李秉哲特地办了一个三星训练中心。训练中心里悬挂着李秉哲亲笔题写的“人才第一”匾额。每次召开三星集团所属企业首脑会议时，他都要强调：“三星的人都要是精英，只有集合所有精英力量，才能发挥最大的作用。”

李秉哲把培养人才作为企业之本，非常重视员工教育。20世纪60年代他设立了三星文化财团，不久又以相当于在汉城重建一所大学的代价接收了因资金困难而无法经营下去的大邱大学；到1976年又接收了成均馆大学，并对此进行了改革和扩建；还新建了东邦研修所和三星综合研修院。它们是三星培养人才的基地。

用“十年树木，百年树人”这句格言来比喻人才的重要性和培养人才的艰巨性再恰当不过。在现代社会中，所谓的企业竞争，实质就是人才的竞争，谁拥有杰出的人才，谁就能在激烈的商战中屹立不败。那些世界知名的企业总是把员工培训当成企业必备的条件之一。

麦当劳在全世界拥有数以万计的店面，靠的就是拥有完善的培训体系。

每一个店面经理都要经过18个月的严格培训，为了培训自己的员工甚至创办了自己的汉堡包大学。IBM每年用于员工培训的预算超过20亿美元，他们还创办了自己的培训学校以及网上大学。

沃尔玛更是有着一整套的培训体系。

任何一个进入沃尔玛的新员工都会接受为期90天的入职培训，在老同事的带领下，他们的成绩会在30天、60天和90天的时候分别进行评估。即使是沃尔玛在全球的雇员超过了110万人的时候，他们的培训也从来没有放松过。

沃尔玛创建了自己的内部培训和提拔的机制，为它提供了许许多多的管理人才。任何一位沃尔玛的员工在经过了6个月的培训后，如果表现良好，具有管理好同事和商品的潜力就能够获得到管理岗位上一试身手的机会。这种方式和其他零售行业那种需要10多年考验的提升制度根本不同。沃尔玛的员工不必担心自己的野心没有实现的机会。在沃尔玛的总部还开设了沃尔玛零售学院，那些工作优秀、有潜力的员工会不定期地被选拔到那里进行培训。沃尔玛还举行一年一度的股东大会，让员工们交流和学习。这样贯彻员工工作过程始终的培训为沃尔玛的每一位员工提供了无数的成长机会，借此，沃尔玛的员工提升了个人价值，也提高了工作效率。

在一个能够给员工提供更多的发展机会的企业里，员工必然会对企业更加忠诚，也会发挥自己的潜力，用良好的业绩来回报组织。当整个企业的员工都有向上的积极性的时候，企业的整体竞争力就会得到提高。

中国房地产业最具代表性的企业万科，不但是中国房地产业的一个巨人，而且成功培养了一批房地产业的精英。许多曾经在万科工作过的人，至今都在房地产公司担任重要职务，甚至有人把万科誉为“房地产业的黄埔军校”。万科对于培养人才的重视程度可见一斑。在中国内地，率先提出“职业经理人”这一概念的就是万科。王石认为，处于成长期的企业经历了创业、解决产权、选择主业的三个基础性阶段之后，就需要强化职业经理人阶层，提高竞争力，实现可持续增长。为此，在万科十分强调职业经理人的专业精神，注重对职业经理人的培养。通过培训和高级研修等手段，实现了职业经理人在万科的可持续发展。

这样的企业不但让自己员工个人的价值得到了提升，而且能够把最优秀的人才永远留在自己的企业里，不断提高企业的工作绩效，从而使企业能够长久占据领先地位。

培训，能打造一支打不败的队伍；培训，能打造一家打不败的企业。

3。找人才胜于找对象，一定要睁大眼睛

私营企业老板，发现企业中的优秀人才，把他们放到合适的位置上，这样才能充分发挥人才的作用，形成企业最大的竞争力。尽管现在很多企业的管理者都意识到了人才的重要性，也开始想尽办法去网罗人才，但并不是每一个管理者都能够很好的识人、用人。为了能够在企业中聚集一批促进企业发展的优秀人才，总经理就要能够慧眼识人。

有这样一个故事：

清朝时，杭州有个商人叫石建，他认为经商依靠的是天时、地利、人和，而在这三者之中，又以人和最为重要。于是，当他决定扩大经营规模时，首先想到的是招聘一位好帮手。怎样才能找到理想中的人选呢?石建想了一个妙招。他先贴出一张布告，说明本店招收徒弟，并列举了具体条件。经过一番考察，石建确定了三个面试对象，说好三者取其一。

到了面试这天，三位候选人一进门，石建便安排他们到厨房去吃饭，然后再面谈决定谁留下。

当第一个面试者饭后来到店前时，石建问他：“吃好了没有?”回答说：“吃饱了。”又问：“吃什么饭?”回答说：“饺子。”再问：“吃了多少个?”回答说：“一大碗。”石建说：“你先休息一会儿。”

第二个面试者来到了店前，石建问：“吃了多少饺子?”回答说：“40个。”石建也叫这个人到旁边休息一会儿。