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法则15 米格25效应（第1页）

法则15米格-25效应

整体的最佳组合

对兵器有一定了解的人都会知道大名鼎鼎的米格－25，前苏联研制的米格－25喷气式战斗机的许多零部件与美国相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。

所谓管理上面的米格－25效应指的就是整体的最佳组合。也许组织的个体不全是最好的，但是它们组合在一起所形成的整体却是最强的。显然这就需要很好地分工协作。

这个道理很简单，似乎谁都明白，但是整体没有效率的事情在生活中还是经常发生。我们不妨先来看看一位朋友写的工作日记。

领导说春节前要把外贸局的网站做出来，说是要参加一个什么比赛。为此，局里还开了个专门的会议，会议的内容我猜想也是让局里的人重视这个网站的制作，与制作人员多多配合吧。

工作有了，是多么令人幸福的事情，中心把整个外贸局的网站都给拉了过来，我又有点自豪。

领导开始吩咐到外贸局的各个科室去调研。开始是另一位领导去的，可能是因为局里的人不配合再加上有其他的工作，大领导就把调研的工作交给了我和一个页面制作的负责人。

刚接到这个任务的时候我兴奋得不得了，简直就是热血沸腾，心想一定要把这个网站做得完美无缺，要让局里的人知道，这个网站从调研到流程设计到程序开发都是我做的。

但正像我想的，任何事情都不是表面看到的那么简单。在整个调研过程中，首先我的搭档退出了角色，在她看来，局里人员的需求都是无关紧要、可以忽视的，只有她才是这个网站的主宰。她曾经如是跟我说：不用问了，到头来还不是按照我们的思路做（事实证明她把页面完成的时候也的确是按照她自己的思路做的）。失去了搭档我有一种失落感，感觉就像是演一场戏，现在只有我一个人在扮演着角色，而其他的演员都成了观众。别人能放弃，可我不能放弃，程序开发人员的责任感让我必须去了解每个客户的需求。我走完了所有的科室但并没有得到所有的需求，有些领导只是随便敷衍几句，但我却看出他们是懒得去想，又想坐享其成，希望能在网上看到他们所希望带来便利的所有功能。如此反复跑了好多天，加上一些主客观原因，直到要开工的那一天有些资料还是不到位，但对业务流程的设计影响已经不是太大。

本想一起探讨一下业务流程，但页面的部分已经开工了，页面负责人跟大领导已经把大的框架给打出来了。我只能一厢情愿地做我的程序设计。

今天我正沉浸在后台的权限设计之中，领导突然问了一句网站做的怎么样了。页面的负责人说页面的部分做完了。啊，页面部分都做完了，我还蒙在鼓里。我急忙找到站点文件，一看吓了一跳，14个网页文件加上一个图片文件再加上一个库文件夹，这就是整个烟台市的外贸局的页面设计？！连一家企业的网站也都有上百的网页难道这个市局的网站只有14个页面？

我打开页面看看里面的栏目结构，再看看自己的数据结构的设计，心里一阵黯然。页面的设计根本就体现不了我设计的数据结构，但又因为性格的差异我们没法去沟通、交流，我不是领导也不是这个网站的负责人，总感觉心有余力不足。

到目前为止，从某种意义上说这个网站的制作已经失败了。只是可惜了我的那些调研与热情。我不想推托责任，也不想追究自己的责任。今天是小年，本来在上班的时间应该继续我的工作，但我还是忍不住要写点什么，一上午的时间就这样过去了。希望这个网站能够顺利出炉。

从他的无奈之中，我们会有很多的启发吧？

五阶段建立最佳团队

其实米格－25效应就是说要建立起一个有效的团队，使各个组成部分的效用发挥到最佳。

那么应该如何建立一个团队呢？一般来说，团队建设要经过形成期、激**期、凝聚期、收获期和修整期五个阶段。每个阶段都有很多应该注意的事情，只有把握住发展的每一个阶段，才能真正生产出先进的米格－25。

1。形成期

团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，彼此之间充满着谨慎和礼貌。整个团队还没有建立起规范，或者对于规范还没有形成共同的看法，这时的矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很大的力气，也产生不了相应的效果。

此阶段团队的关系方面要强调互相支持，互相帮助，若人与人之间关系尚未稳定，不能太过坦诚，因为可能对方无法一致接受。此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，大致目标由领导者自己确立（但是要合理和经过大多数成员的认同），清晰直接地告知队员想法和目的，不能让队员自己想象和猜测，否则容易走样。此时也要尽快建立必要的规范，不需要完美，但是需要能尽快让团队进入轨道。

2。激**期

团队经过组建阶段以后，隐藏的问题逐渐暴露，就会进入激**期。成员们争权夺利，为获得对控制权的职位而勾心斗角。对于小组的适当发展方向也纷纷争论不休，外面的压力也渗透到小组内部，在个人维护自己的权益的同时，增加了组织内部的紧张气氛。

激**期包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激**。

（1）成员和成员之间的激**。团队进入激**期后，会产生成员之间的激**。这时，有关工作行为、任务目标、工作指导等方面的问题都暂时被搁置在一边，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪及向领导者挑战的情况，一些人可能暂时回避这种紧张的气氛，甚至有人准备退出这一新生团队。