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第28计 全面分析扬长避短如何评价一个人（第1页）

第28计全面分析，扬长避短——如何评价一个人

老子云：“声一无听，色一无文。”下属取得了成绩固然可喜可贺，但单一地强调成绩往往不能起到增进认识的作用，甚至还有可能滋生下属的骄傲自满情绪。因此在表扬的同时给以适当的意见，既会使下属在心理上更容易接受，又使赞扬的话语显得刚柔并济。

美国著名心理学家威廉·詹姆士说：“人类本性上最深的企图之一是期望被赞美、钦佩、尊重。”渴望被肯定是每一个人内心的一个基本愿望。适时适当地表扬下级，实事求是地评价下属，也正是基于这样的目的。

1全面分析，扬长避短

老子云：“声一无听，色一无文。”下属取得了成绩固然可喜可贺，但单一地强调成绩往往不能起到增进认识的作用，甚至还有可能滋生下属的骄傲自满情绪。因此在表扬的同时给以适当的意见，既会使下属在心理上更容易接受，又使赞扬的话语显得刚柔并济。

有这样一个故事：

某经理在其辖区内，通过积极的工作争取到一批新客户，成绩斐然，但是与此同时，一批老客户正悄悄流失却未受到他的重视。总经理在了解到这一情况之后，把他叫进办公室说：“××同志，你最近干得不错，业务上有了很大的拓展，客户数量正在迅速增加，我对你感到满意。”这位经理感到很高兴，立即表示了要进一步搞好工作的决心。这时，总经理不失时机地提出：“对了，有件事想请你注意一下，有一批老客户最近很少与公司来往，不知是什么原因?”这位经理立即答允进行调查处理，很愉快地接受了这一任务。这样的表扬就使下属始终保持着动力和压力，心情畅快地完成工作。

美国著名心理学家威廉·詹姆士说：“人类本性上最深的企图之一是期望被赞美、钦佩、尊重。”渴望被肯定是每一个人内心的一个基本愿望。适时适当地表扬下级，也正是基于这样的目的。

值得注意的是，这种赞美和表扬必须是发自肺腑的情真意切之辞，虚与委蛇，不着边际地套用一些溢美之辞，难免产生负面作用。在现实生活中，有些领导者对于下属所取得的出色成绩和表现出的不俗才华，往往抱有一种极其微妙甚至阴暗的心态，比如害怕优秀的下属会危及自身的地位，对与自己意见相左的下属，不肯承认其成就；或者过分低估下属的能力，一旦他们取得成就便莫名惊诧，难以接受。凡此种种，都会使得领导者在赞扬下级时，不是真诚恳切，而是言不由衷；不是“情动于中而形于色”，而是味同嚼蜡，起不到增进交流，沟通心灵的作用。

而作为下属说来，一旦从领导者的赞语中感觉到领导并不因为他们取得的成绩而由衷地高兴，甚至还带有妒忌、猜忌时，积极性便会大为受挫，难以在今后的工作中投以百分之百的努力。所以作为领导者，必须克服这种心理，一是在理性上认识到已然的和未然的不可分割，该肯定的成绩就应该及时肯定；二是在情感上推己及人，把下属的成功看作自己的成功，把自己的喜怒哀乐和下属的喜怒哀乐熔铸在一起，只有这样，才能对下属的成绩产生由衷的高兴，发出真诚的赞扬。

在表示赞扬和肯定时，另一个值得注意之处就是赞美要务必落在实处。抽象的东西往往很难确定其范围，难以给人留下深刻的印象。比如称赞销货员，就要与他的销售量相联系；表扬学生，就要和他的成绩相联系；赞扬科技工作者，就要与他攻克的技术难关相联系。诸如“你唱歌不错”、“你的文章写得挺好”之类的话，如果改为“你唱歌不错，尤其是高音部分唱得很好”、“你的文章写得不错，特别是议论文”，这样就会比空洞的赞扬更有吸引力。

具体深入的另一个重要方面就是要求领导者通过表扬帮助下属总结经验，找到成功的关键，为以后的工作打好基础。毛泽东同志在领导中国革命期间，对于各根据地、解放区所取得的胜利，总是不忘发出祝捷电，并在电文中提出自己对于胜利的分析，就是这方面的典范。

2虚怀若谷，见贤思齐

汉高祖刘邦在打败西楚霸王项羽后的庆功宴上，向文武百官们提问：“我为什么能得天下?”群臣纷纷各陈己见。但刘邦对他们的见解都不以为然。他说：“论运筹帷幄，我不如张良；论行军布阵，我不如韩信；论筹集粮草辎重，我不如萧何……”

对于封建帝王来说，能有如此的谦逊气度确实难能可贵。在肯定或赞扬下属时，领导者若敢于把自己摆进去加以自我评说，将使下属大为震动，并由此促进心灵距离的缩短。领导者只要牢记下属的才能，用以服务于自己的事业，他就能如饥似渴地吸取下属的长处。这就是领导者执着的事业追求和自信的表现。

人非圣贤，孰能无过?在日常工作之中，下属的工作常常会出现某些偏差和错误。出现错误并不可怕，关键在于必须及时加以改正。但是由于外部条件的限制，下属自身往往难以觉察到这些错误，这时领导就必须及时提出批评，来拨正航向，纠正偏差，保证工作目标的顺利实现。由此可见，领导适时地恰当地批评下级不仅是必然的，也是很重要的。

但是，与赞扬下级的一样，如何把批评的话说得有水平，既达到效果又避免矛盾的激化，就是我们所要面对的问题。

无论任何团体，当员工犯下错误时，作为领导无可避免地要对其加以斥责。但是每个人都有自尊心，态度上的严厉不等于言语上的恶毒，切记只有无能的领导才去揭人疮疤。因为这种做法除了让人勾起一些不愉快的回忆外，于事无补；而且除了被批评者寒心外，旁观的人也一定不会舒服，都会有“兔死狐悲”，“物伤其类”的感受。更何况，批评的目的是搞清问题，而不是搞臭下级。所以，在批评下级时，绝不能以审判官自居，恶语相向，不分轻重。

值得注意的是，作为一个优秀的经理人，在严厉地批评了下级之后，一定不忘立即补上几句安慰或鼓励的话语，“打一巴掌不忘揉三揉”。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，如此造成的结果必然使他自暴自弃。然而此时领导适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其表示，正是因为看他有前途，才会严格要求。如此，受批评的部属必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，而更加发奋图强。这样一来，下属不仅会牢记教训，而且还会提高工作的积极性和自觉性。

周恩来总理就是这方面的典范，他总是抱着与人为善的至诚，对同志的缺点错误及时进行批评教育，使人心悦诚服。1952年，周恩来率政府代表团前往苏联，就我国第一个五年计划期间苏联援建项目问题进行谈判。抵苏后，他把有关人员集中起来，逐字逐句讨论修改计划草稿，定稿复印前，又专门叮嘱一位同志负责最后的校核。当周恩来发现核对过的稿子仍有差错时，并未直接批评校对的同志。第二天，周恩来到代表团驻地与大家共进午餐时，特意和这位同志碰了杯，笑着说：“罚酒一杯吧!”既亲切，又严肃，使这位同志内疚而不觉得难堪，达到了批评的效果。

3切忌捕风捉影，主观行事

“闻过则喜”是中国的一句古训，但并不是每个人都能愉快地接受别人的批评。上级批评下级，要使下级达到心悦诚服，没有以权压人之感，很重要的一条就是要做到实事求是。在批评之前先考虑一下有几分事实根据，这是比批评的态度和方法更为基本的东西。如果事先调查不够，事实真相与得到的情况有差异，被批评者就难以接受；甚至有人提供了假情况，打“小报告”，领导者以此为据，大加批评，那就更难以服人了。所以，上级批评下级，责任要分清，事实要准确，原因要查明。从实际出发，弄清事情的本来面目，找出问题的原因，恰当地分清责任，这样的批评有理有据，既不夸大，又不失察，下级当然口服心服了。所以，上级批评下级，必须以事实为依据，以政策为准绳，不能随心所欲，更不能以感情代替原则。这就要求领导者必须心胸豁达，最忌讳神经过敏、疑神疑鬼、听信流言，无中生有。

要做到实事求是，还必须克服主观行事的倾向。主观武断的领导者容易失去人心。对于任何事物人们都有自己的主观印象，但是作为领导却不可主观武断。例如，领导在主观上不喜欢一些职员，这种情况的原因是多方面的，像脾气不好，性格不和，或者在一些小问题上有摩擦。这时一旦工作出现了偏差，便倾向将责任推到他的身上，从而造成了恶性循环，领导越来越挑剔下属，而下属的表现也越来越差。避免自己的主观武断，必须从心理上消除障碍。要认识到，身为一名领导，你可能会很敏感，或者你看问题有时会产生片面等等，多找自己心中的“死结”，便会在对人和事的评价上多一分公正。

批评的质量与数量之间，并不存在正比的关系，有效的批评往往能一针见血地指出问题的实质，使下属心悦诚服，而絮絮叨叨的指责却会增加下属的逆反心理，而且即使他能接受，也会因为你缺乏重点的语言而抓不住错误的症结。

更严重的是，有些领导似乎就是喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越厉害。这样的谈话进行后会是什么结果呢?一种可能是被批评者垂头丧气，另一种可能则是他忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。显然，领导这么做是不明智的。有些领导认为下属并非真心认错，实际上不论认错态度真假，认错本身总不是坏事，所以应该先肯定下来。然后便可循此思路继续下去：错在何处?为什么会发生这样的错误?造成了什么恶劣后果?怎样弥补损失?如何防止再犯类似错误?只要这些问题，尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了。下属能自我反省，承认错误，就不应太过苛求。总之，犯错是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。无论如何，在下属认错之后，领导者只能努力帮助他迈向第三阶段，而不是其他。

周恩来和著名戏剧家曹禺是很好的朋友，建国后不久，曹禺等负责一次宴会的组织工作，由于缺乏经验，致使客人来了半个多小时才得以入座。周恩来也静静地等待了半个多小时。会后，周恩来问及原因，曹禺脱口而出：“这件事不是我办的。”周恩来听了严肃地说：“革命工作分什么你我，出了问题应当大家承当，大家负责任。”短短的一句话，既使曹禺认识了错误，又没有使像曹禺这样的知识分子过于难堪，这种简洁有效的批评方式很值得学习。

5切忌针对个人，伤及自尊

正确的批评应该做到“对事不对人”，这也是一条被无数事例所验证的法则。固然，事在人为，错误与犯错误的人密不可分，但对事不对人的批评却更容易为下属所接受。当然，在现实当中，要做到这一点并不容易，更困难的是被批评的下属往往会认为自尊受到了伤害。这时应该怎么办呢?

首先需要和他谈一谈，进行意见的交流。这种交流不是以上级领导为中心的单向的灌输，而是要求下属也积极参与到谈话中去。在谈话中，要让下属逐渐步入正轨，认识到自己受处罚具有合理性，并非是领导有意为难。如果对方确有隐情，应该表示体谅，说一些劝慰性的话。

要让下属明白，处罚和批评的做出，绝不是专门对人的，而是对事而言的，请他不要引起误会。许多下属认为，受批评就意味着他们的人格受到了侮辱。这时候，就需要领导者通过列出事实让他们明白，批评是为了部门和组织的利益，而不是故意伤害他们的感情。这时，可以坦诚地指出对方违反了什么纪律，造成了什么不良影响，还可以举出性质相同的案例，来说明批评的合理性和对事不对人的特点，使下属心服口服，也不会因为受批评而影响以后工作的热情。说到底，这种方法力求实现的就是，在感情上对批评者来说是委婉的，在问题上则是直接的、本质的，是通过事实来做人的工作。