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第十一章 御人总说（第1页）

第十一章御人总说

通过识人、纳人，我们有了更多的人才在身边；通过择才、任人，我们使身边的人才各司其职；通过育才，我们使这些人的能力进一步提高，但是要想使这群下属能够最大效率地工作，这还远远不够，而必须加以合理地引导管理。这就如同有一架机器，该有的东西都有了，每个器件的位置是准确无误，开机以后就可以正常的工作，但虽可以工作，效率是否高呢?掌握机器的人是否可以就此了事呢?答案是否定的。操作人员必须适时地加油以减小各部件之间的摩擦，还要修理坏零件。因此，就用人而言，还要最后，或许也是最重要的一个阶段，即御人。

所谓御人就要充分地管理、激励人，用心爱护人，使他们无怨无悔地为你工作。御人可以说有两方面内容：一是以一定的规则限制约束自己的部属；二是以领导的真诚去感化吸引自己的下属，让他们投桃报李。特别是在现时代，在人才的管理上更应讲求死的规则与活的人性的结合。

在人才的统御上，不仅要讲求统一领导，此外还应分工赋权，还应适时监督、权力制衡，这几点从制

度方面就可以基本上确立了。从领导的人性方面来说，既要关怀爱护，又要不失权威。对人的处理上还应对症下药，根据不同的事、人，不同的情节而加以处理。

相信在读完此篇之后，读者会在如何协调下属方面有所增进。下面将详细介绍在御人方面的一些原则和要求。

统一领导

领导无权则不能领导人，要想振臂一呼而应者云集，就必须手头有权力，这样领导说出的话才掷地有声，下属也才不得不听。这一权力或许从领导走马上任伊始就有了，但要让这一权力延续下去并如不锈钢一样永不生锈，就不得不注意维护自己的领导地位。要做到这点，领导就应对下边的人事实行统一领导。

实行统一领导的好处就是下面发生的事能很快地传递到上边，而上面的信息又可以迅速地传到下边而得以实行。这样，下面的事情就可以迅速的得以处理，而领导有什么决策，就可以使下属在自己的压力之下去实行。

统一领导的原则不能放弃，但可以针对不同的情况而加以合理地调济统一的程度，在情势危急之时需强调收，在平时则重在放。就拿新中国领导人对建国至今的重要方略就可以知道这一点。在建国伊始，借鉴苏联的经验，我国领导人实行了“计划”的模式，从领导方面来说就是把下面的权力收归中央，由中央统一分配调度。正是这一方式使国民经济迅速恢复。然而随着经济的发展，再大讲“计划”就不能适应形势的日益发展了，因为这样上面统得死，下边就没积极性，没有活力。改革开放以后，中央的权力进一步下放，这样既保证了中央的统一领导，又使下边有权做自己的份内之事，从而使经济进一步地繁荣起来。

“统而不死，活而不乱”是统一领导的要求。领导艺术讲求有统有分，统分结合，把下边关键的权力掌握在手中，而其它的就下放到下属手中，这样就能做到提纲挈领、统而不死。领导能够统御全局，下面的事只要领导出手就应能够摆平，但并不需要领导事事亲临，下属能够办好的事就交给下属，这样就可以增强下属的主动性和创造性。在下属依据权利办事的时候，领导还必须加以适当的引导，以让他们活而不乱。如果下属凭一腔热血干了许多事而不能与别人协调，那还是浪费。

常言道：“事在人为。”不管是对事的领导还是对某组织的领导，最终还是归结为对人的领导。加强领导的最好办法就是对关键的几个下属进行控制，然后又让他们去进一步的领导下边的人。这样来个层层领导，只要每一层都领导好下层，一切事都好办了。这是一种金字塔式的领导，而领导者就坐在塔尖，下边的所有人都听自己的指挥。分工赋权

光讲统一领导而不讲分工赋权就没有活力、没有效率，在严格的统一领导下，下属只能一步一步地按照上级的要求去做而不敢越雷池一步，在这种情况下，即使面临大好的机遇也会失掉。要使下属有进取精神，就应让他们有一定的权利和自由，有拼搏奋斗的环境。

领导是对全局的领导而不是任何事情都揽人自己的手中，主次不分则会使团体裹足不前。领导带领下属工作更重要的是讲协调，下级有下级应该做的工作，如果领导与下属做好自己的本职工作并相互配合，事业就好办了。而要协调好上下级的关系以及下属之间的关系，则关键是要合理分工、权责明确。领导通过分权，使下属有一定的活动空间，同时他又有干好这项工作的义务。每个人都有自己的义务之后，就不会在同一事情上互相推诿，而是权责明确，各司其职，各负其责。领导与下属的这种关系如同掌舵与划浆的关系。领导人作为一个舵手掌握好这艘巨轮的航行方向，而下属的权利和职责就是用力地划浆。这样鲜明地分工后就可以正常的工作了。若领导放下自己的身份既要当舵手，又要划船，当然会造成大家都可想像的结果的。唯一能办好事的希望就是领导独自划一条小船，不过这一个人的日子能领导谁呢?恐怕领导的实质就不存在了吧!

精明的领导总是在统一领导的前提下，把大部分具体的工作让给下属去做，同时还保证使分工负责每项工作的人都有职、有权、有责，以防止分工负责的下属难以行使自己的权利，造成不必要的混乱。由于这一合理的配置，上下各方工作都秩序井然，如流水作业一般的工作，其效率也会显著提高。

分工赋权既是一种领导艺术，也是一种用人方法。它不仅是一种权力关系，也是一种人际关系，即由此沟通上下级的信赖情感，激发下属的工作热情。援权不同于分权，亦不是大权旁落，而是由上级向下级授予一定责任、权力和利益。接与受的关系是投资人有指挥权、监督权，受权人有报告情况和完成任务

之责。因此授权的意义和作用就是，一方面使领导人自己从具体事务中解脱出来，把精力用在想全局、抓大事上，提高领导的效能，另一方面又调动起下属的积极性和责任心，有利于下属的锻炼与成长，并利用下属的专长来弥补自己的不足。

分工赋权的另一个意义就是使下属有责任心和积极性，上级把任务分配到自己头上，也就不能不完成。如果完不成也不可能把责任推到他人头上，所以下属首先有责任。另外，通过领导的分工赋权，下属在一定的区域内有一定的自主性，在这种能为己所支配的范围内，个人的进取心就越强。

适时监督

用人时讲“用人不疑、疑人不用”，而现在又讲加以监督，似乎是对前面用人原则的一大讽刺，但人的思想毕竟是不断变化发展的，只有加以监督才能使其坏的念头被扼杀在萌芽之中。

有人讲“失去监督的权力会产生腐败”，这是因为如果没有监督，下属就可以凭借自己的权力为所欲为，什么结果都可能干出来。领导分工是必需的，但分工后不加监督管理，这是必然为下属的权力滥用制造温床。对下属的监督并非是出于对下属的不信任，这首先是一个团体健康发展的机制保障；其次这也是对下属的一种保护，通过监督使他们少犯错误，从而不至于在犯严重错误之后而追悔莫及。

我曾在书上见过一篇题为《善待我们的官员》的文章，说的就是要加强监督机制，在官员们初犯错误之时就即时发现而加以纠正，就不至于使铸成大错。文章还说：要吸取王宝森、褚时健的教训，不要让我们的官员再当他们的后尘，这就是对官员的善待，而对官员平时那些小过的视而不见则是对其的扼杀。

监督除了是对下属的保护之外，另一个重要的目的就是要对下属加以合理的管理，使他们干好自己的本职工作而不能越权。在自我监督的机制之下，下属就不敢懈怠，而是积极地工作以给领导一个好的印象。

对下属要监督其重要任务的完成情况和交往情况。对下属的评价，最重要的就是其完成任务的情况，这是下属能力的集中体现，而对下属交往情况的观察则是基于团体利益的考虑，看其是否有吃里扒外、内外勾结之嫌，特别是现代社会，情报对一个团体的发展极为重要，到处窍取各方面情报的大有人在，防人之心不可无。

从理想的角度来说，制度的监督是最合理的。因

为制度一开始就有，而且易为下属所接受，从而不至产生“上级对我不信任”的感觉；另外制度的监督已逐步走向规范化，可以节约大量的成本。

人对人的监督是最原始最低层次的监督，这固然可以使被监督之人不会出问题，但更麻烦的事随之而来。由于受人监督，被监督之人明显地感到上级对自己的不信任，工作的积极性就自然地大打折扣。而且领导又如何保证监督的人本身不会出问题而不需监督呢?

以上两种方式相较而言，就如同“法治”与“人治”的区别。就总的方面而言，应着重于制度的监督，在个别地方从重要性来说，可以适当地考虑用特定的人去监督，而且这种监督最好是隐蔽的进行，切忌让下属知道，一旦“东窗事发”，现实的平静就被打破了。面对这种被挑破后的尴尬，领导者应圆滑地圆一下场，使这场风波平静下去。

权力制衡

领导高高在上，作为既得利益者不免要维护自己的权力，故就私而言必须加强权力制衡；另外就公而言，为保证权力的健康运行，使之为团体、社会谋福利，也必须加强权力制衡，而不让下属滥用权力。

所谓权力就是支配他人并要求他人干一定事的力量。这一力量如果运用得好就会形成强大的合力，从而推动团体事业的发展；如果运用不好，则会相互抵消，使事业面临失败，是领导是团体之祸。没有制衡的权力就会产生扩张，最后影响整个事业。

权力不加约束便会产生一系列消极影响：