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第十章 该注意的问题（第2页）

接着又问道：”你知道如何治国平天下吗?”

那牧童说：”知道，就像我放牧的方法一样，只要把牛的劣性去除了，那一切就

平定了呀!治天下不也是一样吗?”

黄帝听后，非常佩服：真是后生可畏，原以为他什么都不懂，却没想到这小孩从

日常生活中得来的道理，就能理解治国平天下的方法。

第五节传言的传播

有人做过这样一个试验。

二十个人围成一个圈，随机指定其中一人为龙头，由他想一句话，低声转述给左边一人，此人再向左传，依次类推，等这句话再传回龙头耳中时，与他原先说出那句话早已大相径庭，不知所云了。

闲话就是这样产生并渐被加工、失真的，二手传播不可信的另一个原因还在于，我们无法确定当事人是怎样说的这--点很重要，语气神态不同，意思也就大为不同。

比方说有这样一句话:

”我”没说她偷了我的钱。（可是有人这么说）

我”没”说她偷了我的钱。（我确实没这么说）

我没”说”她偷了我的钱。（可是我是这么暗示的）

我没说“她”偷了我的钱。（可是有人偷了）

我没说她“偷了”我的钱。（可是她对这钱做了某些事）

我没说她偷了”我的钱”。（她偷了别人的钱）

我没说她偷了我的”钱”。（她偷了别的东西）

从头到尾一字不差的一句话，语气、神态、声调不同，就会有如此不同的含义。别人给你传来的一句话，你怎么能轻下结论呢?

中国有句古话:来传是非者，必是是非人。因为这种事情确实没什么意思，最好的办法是一不相信，二不传播。因此，在接受别人的信息的时候要非常慎重，要注意防范信息陷阱。不能随意由于拐杖的摔了跤。”

许多时候，我们不是跌倒在自己的缺陷上，而是在自以为有优势没问题的地方出了差错。因为缺陷带给我们以提醒，而优势则让人忘乎所以。简直马丢西瓜是人们很容易犯的错误。因此办事情时，即使我们很了解自己的优势，也有可能掉以轻心，在自己觉得最不会疏忽的地方疏忽了。

第六节是知足常乐吗

可口可乐公司前任董事长保尔。奥斯汀曾这样说过:最糟糕的事就是一个高级主管对公司在市场上的成就沾沾自喜，尤其是公司处于最佳时期。任何时候，只要你一满足，就等于你在发出一条“停止前进”的命令。

这种危险有时表现得并不很明显，吃老本的人有时并没有意识到自己正在衰退。有许多聪明人在这方面栽跟知他们认为自己的成绩是显而易见的，”提升和奖赏都应该临到自己头上，这种自满情绪是很危险的。下边这个故事就说明了这一点。

在美国的一个大公司中，有两个人在争夺第一把交椅。一个是当时的第二号人物，一个是第四号人物。第二号人物当时业绩辉煌，他确信凭自己的成绩担任总裁毫无问题，没有必要去进行任何竞选活动。而此时那位本来处千劣势的第四号人物，除了积极工作外，还聘用了一位公共关系专家，到处活动、演讲，拜访公司下属的地区分部经理，和每个董事详谈，与董事长套近乎。谈话中的侧重·A并不放在以往的业绩上。而是极力描述如何开拓更美好的公司前景。渐渐地，他头上显露出总裁的光环，那位目世口呆的第二号人物最后愤而辞职。

任何时候，成绩只能说明过去，过分注重老本，用以往的成绩说话远没有用未来的工作计划更有分量。千万别沾沾自喜地吃老本。

知足常乐是指人们不能过分贪心，老是想着那些暂时还做不到的事情，这样不知享受现在的人永远不会得到快乐。但是快乐不是永远停留的，世界是不停运动的。此刻的快乐也许就会成为下刻的悲哀。因为这个世界还有”螳螂补蝉，黄雀在后”的故事。人总是要向前看的，做任何事情都是这样。因此保持这种警觉是非常重要的。

第七节余地

在日常生活中，我们身边可能会发生这样的情况，当我们拿一根大棒子打狗的时候，你猜想会发生什么样的情况呢？

如果对面是一面篱笆墙，而且篱笆墙上还有一个洞，当你拿一根大棒子追着打狗时，也许，这条狗挨两下就钻洞过去，不再回头；

如果对面是一面矮墙，当你拿大棒子追着打狗时，所谓”狗急跳墙”它就跳过去了；但是，如果你把狗追到一个死墙角下，前、左、右都是高墙，上面又是天花板，事实上狗已经无路可逃了，当你拿着棒子还要去追打的话，那它实在没有办法，只有”垂死挣扎”向你反扑过来……

实际上，本故事借助一条狗的不同遭遇，来简单说明”物极必反”的道理。在商业竞争的领域中，事实上，有许多竞争行为何尝不像”大棒打狗”呢？行业的领先者往往在对待行业竞争对手时会陷入一种误区：就是赶尽杀绝，不留后患！但实际上这种理想的、”绝杀”的竞争行为极少能变成现实，商业竞争毕竟与战争有所不同，不是以消灭对手作为竞争的终极目的，而是更好地、最大化地保护自身的长期商业利益。

行业发展离不开竞争，关键在于如何正确地对待行业竞争对手。对于那些不懂行业规矩、行事险恶的对手，在条件成熟而允许的情况下，不妨采取”一剑封喉”的致命打击，将其清理出市场；而对于那些按照规则出牌”好的竞争对手”而言，则不妨共同发展，共同维护行业有序发展。毕竟，好的竞争对手对于行业领先者而言，除竞争威胁外，何尝没有好处呢？比如说，好的竞争对手可以消除市场的需求波动；好的竞争对手由于自身相对弱小，能促使消费者甄别出与自己产品或服务的品质高低，增强对消费者的讨价还价的能力；能满足提供自身无力满足的细分市场服务，同时还能不断地刺激自身的竞争动力和持续发展能力。

做事情，做到一定水平的时候，不一定要追求绝对上的更高，而是一种相对他人的高！也就是：当你有很好的经营业绩时，也要考虑到给予竞争对手有一定的生存发展空间。从这个意义上讲，这也符合竞争优势的相对意义，竞争不意味着永远的敌人，还应该存在一种双赢的概念（体现合作维护市场的意识）。

第八节均衡

显而易见，我们每个人都有自己有限的时间和精力，过于完美主义的态度可能会让我们陷于焦虑之中，事事都做不好。因此，我们需要的是抓住做事成本于收益的均衡。我们可以从管理经济学的角度来分析如何处理好做事的精益求精与做事分重点的矛盾，并以两条做事方法的代表6σ与8020法则的应用来比较。

管理经济学有一个贯穿整个理论的基本决策规则，就是比较边际收益（Marginalrevenue，即MR）与边际成本（MarginalC）。所谓边际收益，是指临界数量水平上改变一个单位产出、销售量或质量水平等得到的收益改变量，这里的收益包含货币和非货币收益、当期和未来收益。例如，精密仪器次品率降低一个百分点，可能会通过销售量或价格控制力提升而带来边际收益。IBM提升一种软件功能也会带来边际收益。

然而，天下没有免费的午餐，获得边际收益通常要付出边际成本。边际成本是指改变一个单位产出、销售量或质量水平而发生的成本改变量，包含货币和非货币成本、当期和未来成本。例如，仪器产品次品率降低一个百分点，需要改进工艺流程和管理，因而需要更大投入，就会发生边际成本。提升一种软件功能也会发生边际成本。管理经济学认为，追求自身利益的行为主体在进行管理决策或选择其他行动方案时，需要比较边际收益和边际成本。如果进行一项行动带来的边际收益大于边际成本，就应实施这一行动；反之则不应实施。

在边际意义上比较成本收益，为判断上述两个管理法则的各自运用范围提供了一个视角，从而为二者的兼容性提供了理解的支点。就6σ方法来说，质量水平每提升一个σ数量级，通常需要追加越来越大的成本投入，面临边际成本递增的约束，因而只有在由此带来的边际收益特别大的场合，才具有经济合理性。

对于像GE这样的巨型企业，其拳头产品的生产技术十分复杂，最终产品的整体功能受制于成千上万道工序”串联”性的影响。并且在激烈的竞争环境下，品牌效应具有重要意义，质量控制的数量级提高可能带来巨大的边际收益，因而从边际成本和收益比较角度看，实施6σ方法具有经济合理性。实际上，杰克·韦尔奇和他的助手们当年准备实施6σ方法时，不仅明确要把这一策略作为解决当时GE产品面临市场压力的关键措施，而且进行了细致的成本收益比较评估，结果显示，如能把GE产品的质量水平从当时3～4个σ提升到6σ，可能获得70亿～100亿美元的巨大收益。因为有这一评估结果垫底，韦尔奇才果断就实施6σ策略下赌注。

反过来看，对于IBM或其他厂商产品中利用率很低的”80%”的软件来说，由于消费者对这部分产品的边际评价较低，因而改进质量带来的边际收益也就很有限。如果改进其性能质量需要投入较大的边际成本，则不符合边际比较原则，采用较低的功能质量标准反而比较适当。这正是”8020法则”提示的思维方式。