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第七节 控制资源注意防守（第1页）

第七节控制资源，注意防守

7—Eleven对自己的物流系统和信息系统很少提供给外界使用，它只不过是和供货商进行共享。7—Eleven通过其强大的采购能力和监控系统很快控制了资源。而共同配送中心又成为7—Eleven牵制供应商的一个重要法宝。7—Eleven正是在控制资源和攻守兼备中取得了成功。

便利店经营者要学会控制资源，最主要的是控制上游企业，同时在竞争过程中，要学会先人一招，最好不要落后于竞争对手的行动。

市场竞争的一个重要指导原则就是控制资源。如果能控制上游企业就能致竞争对手于死地。如果不能，企业必须确保上游企业不被竞争对手所控制。企业要凭借行业优势地位，实现对上游企业的控制。这种控制不是指行业垄断，进行不公平竞争，而是要求企业和上游企业建立优于竞争对手的关系，降低企业的生产成本。

农夫山泉在水业的发展相当迅速，“农夫山泉有点甜”一时间传遍大江南北，它挑起的“水业大战”很快改变了水业的格局。除了广告语和水业大战以外，农夫山泉最大的举措就是控制了水源。对于经营水的企业来说，水源的选择和控制是企业的生命线。农夫山泉不惜巨资控制水源体现了一个企业的前卫意识。优质的水源意味着带给消费者健康，而健康产业又是二十一世纪中国最大的产业。农夫山泉既然打出了健康牌，就应该以此为立足点，拓展开去，将健康的概念做到深入人心。但仍需要提醒的是农夫山泉水源必须严密保护，否则水源受到污染或者新闻的不负责任的报告都会给企业带来危机。

便利店经营一个基本立足点在于控制资源，同时要确保上游企业不被竞争者控制。但不要进行损人不利己、容易引起公愤的不公平竞争。

一步先，步步先。率先进入一个正在形成需求的市场往往能够给企业带来丰厚的利润。就消费者来说，最先使用的产品最容易形成顾客忠诚。率先进入的最大优势在于没有竞争对手的阻挠，市场进入壁垒较低。企业进入后，可以根据自己的优劣势和意愿来制定“游戏规则”。跟进的企业只有先遵守规则，然后才能进入该市场。

台湾顶新集团在台湾论名气和实力都不得不在统一集团面前甘拜下风。但在大陆快食面市场上，顶新集团牢牢地坐上了第一把交椅，统一不得不屈居第二。究其原因，主要是顶新集团先声夺人战术在发挥作用。早在1988年，顶新集团就开始在大陆投资，开始经营食用油，但比别的品牌如金龙鱼等慢了一步，市场销售并不是太好，顶新决定另辟蹊径。在1991年底，顶新将目光瞄上了快食面，当时的大陆快食面市场小诸侯林立，实力都比较弱，正是需要大诸侯统领市场的时机。于是顶新加快行动，仅用几个月的时间，便生产出了“康师傅”方便面；同时在电视、报刊上进行“狂轰滥炸”，不久顶新就以迅雷不及掩耳之势成为了大陆快食面霸主。

如果一个市场在处在快速成长阶段，那么便利店经营者应该迅速进入。先进入的往往成为市场领先者。对行动的基本要求是动作迅速，措施得当，步骤有力。

迅速进入一个市场并不是要经营者不要谨慎行动，刚好相反，正是因为有迅速进入的必要，才对经营者提出了谨慎的要求，同时还要注意防守，不要让竞争对手乘虚而入。

并不是每一个企业都能做到抢先一步夺人之心的，有些企业为了降低经营风险，对市场采取跟进策略，也获得了一定的成功，但顶多做个诸侯，而不会成为王。

一个产品市场已经形成有序市场，即市场占有率稳定而且呈倍数递减结构，就不要盲目投入资源打击行业领先者。因为在这类市场中行业领先者已经形成了相当高的知名度，除非发生重大质量问题或者企业品牌形象发生巨变，消费者还是会遵从自己的购买习惯。在大陆快食面市场上这种表现犹为明显，不管“康师傅”以前在台湾规模如何小、如何不得志，在大陆的事实就是康师傅方便面占据老大地位，而且这个市场格局已经符合有序市场的基本特征。除非康师傅方便面出现质量问题或者企业主动退出该市场，否则这个格局是很不容易改变的。对于在市场份额中落后的企业，要学会忍耐，在确保自己生存的前提下，学会跟进，学习行业领先者，并伺机进攻。当然这个机会是指行业领先者出现重大问题或者新的细分市场形成。

行动落后是迫不得已的策略选择，而不应该成为便利店经营者自觉自愿的行动。如果一个市场已经形成了秩序，经营者就不要盲目地进攻领先者品牌。当然如果行业领先者出现了经营危机，就必须迅速进攻。

市场竞争中究竟什么情况下应该进攻、什么情况下应该防守以及什么情况下必须后退，从根本上来说取决于竞争双方实力对比。能做到以少胜多，以弱胜强的企业毕竟是极少数。而且它们的取胜也是利用了绝好的时机。防守的企业大多拥有一定实力。但这种实力无法将进攻者完全消灭，因此只有采取积极防守措施，保护既得利益。

在我国，不但饮料市场被众多外资企业所垄断，而且在快餐市场上国外企业更是加快垄断的步伐。作为饮食大国，在正餐市场能有一席之地，在快餐市场上却全军覆没。红高粱不服气，公然向麦当劳叫板，辉煌一时，但最终还是失败。对于红高粱来说，最大的弊病就是求胜心切，盲目扩张和克隆，希望在短时间内让红高粱的店面铺向大江南北，甚至是整个世界。红高粱的最高决策者只懂进攻，不懂防守，导致了最后的失败。其实防守和进攻同样重要，尤其是遇到向麦当劳这样强劲的对手时，更需要企业通过防守，不断来整合自己的优势资源，发动新的进攻。

便利店经营者是攻是守取决于竞争双方的实力对比。防守可以保护既得利益，避免与竞争对手出现恶性竞争。便利店经营者要把防守看成是一种进攻中的等待，它等待的是进攻的时机。