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第四节 武装到牙齿的物流体系（第1页）

第四节“武装到牙齿”的物流体系

除了强大的信息系统以外，7—Eleven之所以取得成功还取决于其“武装到牙齿”的物流系统。

继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，已经成为连锁企业创造利润的第三大源泉。

7—Eleven就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。它业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。如此惊人的规模很大程度上也是因为它的物流系统。

7—Eleven经营进入正轨后，就立即改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送的模式。

设立区域配送中心。对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用会很高。针对这一点，7—Eleven开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。

按照7—Eleven的划分标准，地域一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。这种共同物流得以实施后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。此外这种做法也可以让共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，因此7—Eleven逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐激烈的情况下，7—Eleven通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

7—Eleven的物流体系是度身定造的。经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立不但以7—Eleven主导，而且其物流体系的建设是由合作生产商和经销商根据7—Eleven的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术包括订发货在线网络、数码分拣技术以及专用物流条形码技术等。

比如7—Eleven的点心配送都是由某批发商承担。最初它只是利用自己的一处闲置仓库为7—Eleven从事物流活动，同时安排了专门的经营管理人员。但随着7—Eleven的急剧扩张，这个公司为了确保它的商品供应权，一定会加大了物流中心的建设和发展，在整个地区建立配送中心。而每个配送中心为其临近的几百家店铺配送所有点心，品种大概在650-700个之间。就这样，每天早上，8点至10点半从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。同时为了保证稳定供货，每个配送中心都拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。

7—Eleven设置的配送流程是以分钟计算的。从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟。从分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时（其中不包括货车在配送中心停留等待出发的时间）。货车一般会在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，会根据从远到近的原则配送到各个店面。最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，如果运行正常的话，店铺之间的运行为15分钟距离，再加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时。也就是最迟在早上9点半或10点半左右，就可以完成所有店铺的商品配送任务。从每辆车的配送效率看，除非遇到特殊情况，平均每辆车配送商品金额为75万日元，装载率能稳定达到80%。整个配送中心每月平均商品供应为50亿日元，相当于为每个店铺供应100万元的商品。而货车运行费用每天为2。4万日元，相当于整体供应额的3。2%，处于成本目标管理值3。0%-3。5%范围之内，因此能为7—Eleven压缩大量的物流成本。

如今7—Eleven已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时对追加商品进行配送。这些使得7—Eleven及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，进而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营差异化。

再以台湾7—Eleven便利店物流系统为例。

台湾从20世纪80年代开始导入便利店业态，经过20多年的发展，便利店已成为台湾的主要零售业态，其中主要的便利店系统有7—Eleven、全家、莱富尔、0K、福客多五大连锁集团。五大集团店铺合计为5233家，占便利店总数的85％，营业额占95％，市场呈高度集中状态。

统一集团1978年4月正式进入便利店行业，筹资1。9亿元创办统一超商公司。1980年2月，统一超商买断美国7—Eleven在台湾地区的经营权，从此开始了台湾流通史的创业传奇。到2001年底，统一超商资本额已经达到60亿元（台币），员工3200多人，而7—Eleven店铺总数为2970家，占全岛便利店总店数的43％；年营业额为7亿元（台币），占57％，是台湾目前最大的零售商。

统一超商之所以能够取得这么大的成就，主要在于其物流系统。具体可以从以下几个方面来概括：

一是统一超商以便利为基本立足点，以年轻男性、收入较高的顾客群体为主要服务对象，提供各种社区服务功能，包括为消费者提供照片冲洗，代缴水费、电费、煤气费、通讯费、有线电视费，代售电话卡、邮票，提供复印、传真、网络购物等诸多便利服务，使7—Eleven真正触入到社会大家庭中去，成为人们生活不可缺少的组成部分。此外7—Eleven还积极参与公用事业市场和市政收费业务，从1997年以来，分别增加了代售公共汽车的储值卡和代管付费垃圾袋业务。业务项目的多样化不仅方便了公众，而且也增加了客流量。然而这个基础在于物流体系的完备。

二是7—Eleven拥有全方位的好商品。“我们的竞争对手不是同业，而是消费者需求的改变”，7—Eleven随时保持对顾客消费习惯变化的灵敏度。7—Eleven竭力研究调整商品结构，利用7—Eleven的POS系统，将消费信息提供给生产商，与生产商结为制售同盟，共同开发新产品；对一些商品结构的分析更是到了科学细致、一丝不苟的境界。在其销售商品中，饮料乳品和鲜食商品占38％，烟酒及小食品占39％，日用品占6％，出版品占9％，服务性商品占8％。7—Eleven就是按照不同品类所占的销售份额，有针对性地采购新商品，使每一节货架、每一种商品都能产生出最大的效益。然而产品的采购和配备也在于其先进的物流体系。

三是7—Eleven大力发展加盟店政策。随首市场份额竞争的加剧，便利店规模的扩大，导致了诸如门店人力开发、管理人员培养、门店盘损控制等一系列难题出现。直营店体系受到了严峻的考验。为突破管理瓶颈，7—Eleven在“利润共享、风险共担”的加盟理念指导下，利用自身成熟的运作模式，大力发展加盟体系。目前，加盟店的比例由赢利之初的15％，增至2002年的85％。使社会资源与其自身的采购、物流、技术指导等优势相结合，加快了店铺体系的扩张。

除了7—Eleven便利店事业外，因为有强大的物流体系支持，经过20余年的努力，统一超商事业陆续拓展到康是美药妆店、统一星巴克咖啡店、面包店；统家（家居用品超市）、统一速达（快递）等26家关联企业，将服务触角延伸到生活的各个层面。在台湾，经常会见到统一企业所属的7—Eleven便利店、康是美药妆店、星巴克咖啡店、面包店这四种店铺集中在一起开店的现象。对于统一超商的决策者来说，它们的有机结合，不仅满足了顾客更全面的消费需求，也为选点展店提供了极大的方便。因为在功能上，这四个店铺可以相互补充，形成区域销售优势，为顾客提供快速、便利的增值服务。同时在门市选址租赁过程中，也可以不受该门市面积的限制，面积低于100平方米，统一超商可以从以上四种店铺中选择一种，如果面积足够大，则可以选择两种店铺甚至四种店铺集中在一起开，这样就能够实现店铺之间的相互支持和快速、配送方便的目的。

台湾便利店市场克争取烈，但统一赵同7—Eleven发展势头强劲。支撑7—Eleven快速发展的重要因家是因为有一个强大的后方物流支援系统。

统一超商在1990年将原物流课独立为专业物流公司，成立了捷盟行销股份有限公司，总投资1。6亿新台币，其中统一集团占51％，统一超商占14％，日本三菱商事占25％，菱食占10％。到了1999年又将原低温物流事业部独立，成立了统柏行销股份有限公司，为统一超商便利店提供低温物流服务，同时还成立大智通出版品物流中心。目前统一超商拥有这四大物流系统，即常温物流、低温物流、鲜食物流、出版品物流，这些物流体系紧密环扣，充分展现其竞争力。

以捷盟常温物流为例，它共有8个常温物流中心，分布于全岛各地。其中台北物流中心是捷盟总部所在地。台北物流中心占地15亩，仓储容积为7660立方米，是捷盟公司属下最大的物流中心，有正式职工80人、钟点工120人，承担着向周边1576个7—Eleven门市配送商品的任务，每月配送商品价值达7亿台币。这个物流中心是一个信息化、自动化、机械化程度很高的现代化常温物流基地，具有订货补货、入库验收；库存管理、理货分拣、流通加工、配送、逆向物流回收等等功能。计算机及网络技术的应用，使物流中心各环节提高了工作效率。

为了满足顾客的需求，物流中心从上午10：00门店订货开始，每项作业流程分秒必争，各流程紧密衔接串联，门店订货后，物流中心保证在24小时内将商品配送到门店，为顾客创造最大价值。

这样一来节省收货次数，使物流中心的集散功能得以充分发挥，在供货商与门店之间起到了桥梁和纽带的作用。对门店而言，经过物流中心的整合，数百家厂商的商品可一次配送到门店，门店只需一次订货、一次收货，就可以完成商品购进。

二来解决供货商送货到数千门市的麻烦。对供货商来说，通过共同配送，供货商只要一次送货到物流中心，就能解决原先必须面对数千家门店送货的困扰，降低了运输成本。

三来提高商品的鲜度和质量。为了确保商品的鲜度和品质，商品从生产、加工、理货、运输，一直到上柜销售，整个过程都是在低温环境中作业。也就是常说的“冷链物流”。车辆在行驶过程中，驾驶员可随时调控车厢内的温度，使商品始终处于规定的温度环境中。而车厢内的温度自动记录器会随时记录车厢内的温度，完成配送任务后，将温度记录器中的资料输入电脑，可随时查询。由于整个商品供应流程实现了全程温度监控，使得商品的鲜度和品质大大提高，增强了门店的竞争力。

此外如此的物流系统完全实现少量多频率配送，降低门市库存，物流中心对常温商品实行一日一配，低温商品和鲜食商品实行一日二配，门店不必再增加备用库存，降低了进货成本。每个7—Eleven门店有3000个品项，牵涉到500多个合作厂商，经过物流中心的攀控，缺货率由22％降为0。36％，有效增加了门店销售的机会。

正因为物流中心对供货商和门市都有利，因此，让供货商压低进价，或者向供货商及门店收取物流费用，供货商和门店都能接受。捷盟根据商品的重量、体积、价值大小及商品对温度的要求等，向供货商及门店收取不同的物流费用，平均加价率为3。5％。这样算来，2000年捷盟配送商品285。6亿元新台币，其中的毛利就达到10亿元。

当然物流费用控制也是个很关键的内容。捷盟采用了很多国际上流行的做法。比如厂房采取租赁的办法，每天每平方米合人民币约1。29元。而物流中心也没有自有的运输车队，商品配送外包给三家运输公司。虽然捷盟没有自有的车队，但它更象一家管理公司，它能采用组织社会车辆的办法把商品配送到门店。这种办法就很好地解决了车辆在外难于管理的问题，同时也减少了大量投入，降低了经营成本和风险。