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第四节 吉姆凯斯（第1页）

第四节吉姆·凯斯

掌管7—Eleven便利店庞大而复杂的零售网络的人是谁？吉姆·凯斯：7—Eleven便利连锁店公司CEO。

消费者每年从7—Eleven购买的软饮料超过1。25亿升，足以装满75个奥运会游泳池，每年卖出的热狗超过1亿个。仅在美国，每天早上就有数百万人到7—Eleven便利店买咖啡和油炸圈饼。吉姆·凯斯正是这个经营神话的创造者。

1955年3月17日，吉姆·凯斯出生于美国马萨诸塞州的格拉弗顿市。他十分喜欢7—Eleven的食品，几乎每天都在7—Eleven吃饭。他尤其喜欢7—Eleven的思乐冰吸管，每天大概要吃3到4根。大概是因为他对7—Eleven如此喜爱，因此他为这家公司倾注了极大的心血。

7—Eleven的发展并不是一帆风顺，而是经历了一个曲折的过程。上个世纪70年代，该公司开始向垂直型综合公司发展，收购了Citgo石油公司，同时还自行经营奶牛场。因此它一度成为垂直型综合公司的典型。然而这种多元化模式摊子铺得太大，固定成本太高，弊端十分明显。因此7—Eleven不但市场份额不断下滑，而且出现了亏损。

上个世纪90年代初，7—Eleven认识到问题的严重性，并由当时任规划副总裁兼执行委员会主席的吉姆·凯斯牵头对公司业务进行一次彻底清查，以期重夺竞争优势并摆脱亏损。吉姆·凯斯发现，7—Eleven的战线拉得太长，控制了价值链上的大部分业务，而很多业务都不是它的强项，因此牵扯了经理们许多精力。这些经理们不但要做销售，而且要做很多他们不得不做要耗费精力的事情。

吉姆·凯斯认为，7—Eleven的核心能力是包括定价、店面选址等在内的销售技能，它应该缩短战线、扬长避短，同时还必须大幅削减其营业成本，扩大产品和服务范围，增加新鲜食品的销售。

吉姆·凯斯的建议得到了决策者的支持，在他的领导下，7—Eleven便利店果断地剥离了Citgo和其他副业，由垂直一体化向“虚拟一体化”发展，即不是自行生产各种不同的产品，而是与供应商合作，以此来满足消费者的需求。同时7—Eleven不只是向供应商采购，而且还通过与供应商合作，通过对产品进行试验、使用和改进等方式以延长产品生命周期。吉姆·凯斯是从日本学来的经验。当时，7—Eleven日本分公司最为成功，其秘诀就在于与供应商进行密切合作。凯斯因此采取日本模式，他制订目标，将所有不重要的职能包括人力资源、财务、IT管理、物流、产品开发和包装都外包出去，这样为公司减轻了负担，使得公司的业务模式发生了很大改变。

成果是十分显著的。改变后的7—Eleven，同店销售收入增长几乎相当于行业平均增幅的2倍，平均每名员工创造的营业收入比行业平均高2。5倍，存货周转率比行业平均高72%。吉姆·凯斯也因此获得了很高的荣誉，被誉为零售业的“神童”。

吉姆·凯斯总结成功经验时说道，7—Eleven完成从优秀到卓越的跨越其关键在于实行集中化的业务战略。也就是说7—Eleven的店面在地域上相对集中，实行轮辐式布局，以利于日常的配送。同时下放决策权也是取得成功的一个重大因素。具体表现在该公司对商店经营者进行为期3个月的培训，使他们掌握更多的决策方法，而且每个店都有权利决定其销售的产品，以满足各地消费者的不同需求。

凯斯说，他会争取每隔几年就到7—Eleven所在的19个国家去看看。这并不代表他过着一种逍遥自在的生活，而是因为他想实地了解各地7—Eleven店的经营情况以及各地的消费潮流及口味偏好。

在零售界，吉姆·凯斯以精于营销著称。对于便利店的发展趋势他把握得很好。有人说他天生就是搞零售的料。吉姆·凯斯对此声称说，他的营销技能得益于他的一位大学历史教授。

刚上大学时，吉姆·凯斯曾想攻读法律预科，然而一件事改变了他的设想。当时，文森特·拉波马尔达教他的历史课。有一天下课以后，吉姆·凯斯被拉波马尔达叫住。拉波马尔达对他说：“吉姆，我知道你想当律师，但你是个很有创造力的人，做律师太浪费了。法律是非常狭窄、条条框框很多的领域。如果你想学习商业，在离开圣十字学院后去读个MBA吧？”

吉姆·凯斯感觉拉波马尔达的话很有道理。后来他便考上了哥伦比亚大学商学院，在那里读完了MBA。毕业后，他到海湾石油公司当汽油零售员。1985年他进入7—Eleven的汽油零售子公司任营销主管。6年后，他被任命为7—Eleven汽油零售子公司副总裁。从此以后，他一路平步青云。1995年吉姆·凯斯被任命为7—Eleven首席财务官，1998年升任首席运营官，2000年开始执掌7—Eleven大权。

吉姆·凯斯是个很有创造力的人，正如他自己所说，管理者成功的关键在于要有创造力，管理公司需要想象力和直觉，要善于预测和把握未来趋势。而吉姆·凯斯毫无疑问能把分析能力与创造能力完美结合起来。

吉姆·凯斯的创造力主要体现在公司的经营上。为了鼓励创新，同时又避免因创新失败导致严重后果，吉姆·凯斯采取了折衷的办法。他允许各地的便利店进行各种试点，成功后再推广到其他店。

比如新加坡的7—Eleven便利店卖一种预付费卡，每张卡面值约合100美元，消费者在购物时只需把卡在扫描仪上扫一下就完成付费，非常方便，因此很受消费者欢迎。吉姆·凯斯考察后决定在美国立即推广这种做法。“我们认为这种做法非常有创造性，我们愿意承担风险在美国的店里推广。我们断定，其他公司很快就会随风跟进。但要让7—Eleven走在前面，我们就必须这样创新。”

同时，吉姆·凯斯希望7—Eleven成为一家行动敏捷的零售公司。他要求公司能够不断调整以求发展。实际上，7—Eleven于1927年在美国得克萨斯州成立，最初名为南大陆冰公司。1945年该公司的营业时间从早上延长到晚上11点，每周营业七天，公司因此改名为7—Eleven。在经营产品方面，7—Eleven也能够及时调整自己。在70多年的时间里，7—Eleven的产品由面包、牛奶等扩大到了2500多种便利产品，从手电筒电池到汽车润滑油再到热狗等等。在凯斯的领导下，7—Eleven又开始进入消费者金融服务领域，包括自动取款机等服务，如今更是进入电子商务。

作为一个杰出的领导，吉姆·凯斯是有自己成功的方法的。

他是一个永远不知道满足的人。他说：“在便利连锁方面，我们无疑是最大的。但这并不意味着我们可以躺在荣誉上休息。”便利零售是世界上竞争最激烈的行业之一，作为CEO，他表示他的职责就是要保证7—Eleven能跟上消费者不断变化的需求。

作为领导，吉姆·凯斯认为首先应该有一种包容的心态对待变化。他刚就任CEO时遇到了一个可能会让许多CEO都感到难堪的问题。有个台湾女学生问他为什么达拉斯的7—Eleven店都那么脏，里面卖的食品那么难吃。凯斯听后并没有反驳，而是很坦然地承认了这个事实。

他的前任把7—Eleven作为卖啤酒、牛肉干和香烟的连锁小店。后来这些商品在美国市场的利润率下降得十分厉害。而与之形成鲜明对比的是，在亚洲许多7—Eleven店销售各种新鲜食品，其经营状况要好得多。为此，凯斯建立了全美范围内的物资网络，使每个便利店货架都能存放新鲜的三明治和水果等。

其次他认为领导要自信。2004年情人节前，他准备和百威啤酒公司合作，推出2004年情人节当天生产的瓶装啤酒。他当时提出的口号是“送给情人的新鲜啤酒。”这个举动十分冒险。连他自己也说：“没人会愚蠢到为情人节生产新鲜啤酒。”然而事实证明他成功了。

最后他认为领导要简单。2002年该公司推出新口味的蓝色思乐冰。这使得思乐冰在整个夏季的销量增加了整整20%。他当时的想法就十分简单：“顾客喜欢蓝色的东西。我不知道为什么，但原因对于我来说并不重要。”

他还希望7—Eleven的每个员工都能像领导者那样思考。同时，吉姆·凯斯也清醒地意识到“除非是为了人们的利益，否则世界上最好的战略也行不通。”

最后吉姆·凯斯十分享受工作。他喜欢吹小号，只要有时间，他就会给朋友们吹上几曲。他希望朋友也能分享他的快乐。