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第9章 价值增值 做好项目收尾（第1页）

第9章　价值增值：做好项目收尾

评估项目结果

相信谁都经历过在项目“接近”结束的时候陷入困境的情况，客户不断地提出新要求；以为已经干完了“该干的事情”，结果拿起合同一看，客户要一项一项地对合同的话，根本就不可能验收。像我国众多IT公司一样，合同收尾是最容易产生问题的时候。如管理学上经常提到的80一80理论，花了计划的80％的时间以为完成了项目80％的工作，结果剩余的20％的工作又要花80％的计划时间来完成。这样的原因是什么呢？是否不能避免？

项目收尾包括管理收尾和合同收尾两部分。

管理收尾

管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求，并将项目信息归档，还包括项目审计。项目验收要核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。如果项目没有全部完成而提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，哪些工作没有完成并将核查结果记录在案，形成文件。

项目审计是正式评审项目进展和成果的一个好方法。项目审计的目的，是明确完成的项目实现了哪些收益，实际成果和计划中的预计成果比有哪些差异。

管理收尾对降低项目失败率有重大的意义。为什么会失败？有什么地方可以改进？获得了什么经验？一系列的问题应进行分析，这些是可迭代复用的资源，总结得越多，资源就越丰富，能形成适合企业自身的成熟的管理模式，造就管理上的本地化和渐近式复用，降低项目管理风险和管理成本。

合同收尾

合同收尾就是了结合同并结清账目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其他产品或本组织内其他项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。

合同收尾往往是项目经理们最为头痛的事情。理想的情况下，既要使客户和用户对产品满意，又要使公司顺利地收到项目资金，造就一个“双赢”的局面。项目先天就有很多不确定因素，比如说，进行采购的市场人员并不清楚项目的具体实现细节和难度，用户需

求不明确、不断变更等等。诸多因素最终都要在合同收尾最终解决。

为了更好的完成项目收尾，华为的项目管理用到一个有效的工具，即目标管理卡。

具体来说，目标管理卡记载了目标责任者在目标管理中的全部活动，既有责任者的目标与责任（包括目标内容、目标值要求及完成期限），也有管理者提供的条件和授权。

目标管理卡还列明了实现目标的对策措施以及进度安排。目标责任者要进行自我控制，管理者要进行监督控制，双方向完成对时间的管控。

由于目标管理卡规定了目标项目和目标值、实现目标的要求等，极便于目标责任者据以进行目标实施成果的自我评价，管理者也可以之作为考核评价目标成果的凭证。

华为公司就是通过目标管理卡设定了预期目标、实现办法及完成期限以作为目标考核的依据，并采取自我评价和管理者审核相结合的方式，对目标执行者的目标达成情况予以考评。目的就是要掌控员工工作进度、激励员工工作。

事实上，华为人在项目管理的收尾阶段，一般会从财务、时间、质量、人力资源、环境、项目计划、项目控制等几个方面来衡量项目完成情况。每个衡量指标的具体内容如下：

财务：评估投资回报率，评估实际费用与计划费用的差异。

时间：评估项目执行时间与计划时间是否保持一致性。

质量：评估项目输出的表现水平、投资者和客户对质量的感受。

人力资源：听取团队成员的反馈。

环境：评估环境因素对项目活动的影响。

项目计划：计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用。

项目控制：项目的控制是否为任务重大改进提供了基础。

华为的项目经理通过对以上几个方面的问题进行评估，会对项目结果有一个大概的了解。

不过，每个组织对项目结果都有自己的评估方式。归根究底，这些评估方法都有一些共同点，我们可以将它总结为以下三点。

第一点是达成项目期望。如果项目结果总是很有规律地偏向一面（总是超过期望或未实现目标），项目经理就应该引起重视。因为项目结果总是超出预期目标时，就意味着执行项目目标时过于保守，这对客户是不公平的，项目团队也难以取得重大突破。如果项目结果总是离预期目标有一定的差距，就意味着目标设定得不合理，即没有充分考虑项目团队的实力或者项目团队缺少按时、在预算内交付项目的能力。这两种情形是公司和客户方都不

愿意看到的。

第二点是评估项目的有效性。如果你的项目实现了目标，但给你的客户、团队成员或其他人带来了负面影响，这个项目也不能说是成功的。

目经理的调控下，项目工作进展顺利，但项目成员也因此耗费了不少精力，每天都是在加班中度过的。

项目最终还是成功了，但并不能从项目成员的脸上看到欣喜的笑容，取而代之的是抱怨、烦躁以及疲倦。

因此，评估项目结果的时候，项目经理也应该考虑是否给项目成员、客户或其他人带来了负面影响，这也是项目成功与否的衡量指标。

第三点是对客户或用户的使用效果进行评估。比如，原来的问题解决了吗？销售额、收入或利润有经过验证的增长吗？实现了预估的收益了吗？客户（内部和外部）使用了项目的输出了吗？等等。

项目经理通过对以上问题的逐一求证，很容易判定项目结果是否实现预期目标。通过这种方式，项目经理也能够在项目成果提交给客户之前，完成项目预期目标中所没有能够完成的工作。

在项目收尾阶段，项目经理需要提交项目成果给客户，便于后者能够正确地使用、维护、改造或扩大，并取得预期的效益。