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第6章 项目控制 结果重要过程也重要（第1页）

第6章　项目控制：结果重要，过程也重要

程序比制度更重要

许多企业挂着标语“质量是企业的生命”，而现实中存在“头疼医头，脚疼医脚”的品质管制误区。造成“重结果轻过程”现象。

结果控制者因为纠正了过程错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致项目管理者对表面文章乐此不疲，对预防式、事前控制、事中控制不感兴趣。

单纯事后控制存在严重的危害。首先，因为缺乏过程控制，下道工序无法及时向上道工序反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上、下工序间缺乏详细的标准，造成公司各部门之间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了生产效率；

再次，员工的质量意识会下降，警惕性下降造成质量事故频发；严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至造成失去订单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。

管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。过程管理失控最终必然表现为结果失控。

一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，觉得无聊之极，“当一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

从管理的角度讲，本故事中的主持犯了三个错误：

一是主持没有提前公布工作标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么程度；

二、易使他产生懈怠心理；三是没有对小和尚进行相应的训练，使小和尚具备相应的工作技能。所谓凡事“预则立，不预则废”，指的就是事先要对所布置的工作进行全面规划，让执行者知道做什么（明确工作职责）、为什么做（明白工作的意义）、怎样做（做事的方法）以及做到什么程度（工作标准），只有这样，才能保证执行者达到让管理者满意的工作效果。

所以，我们将管理规则划分为制度和程序就是想说明：在某种程度上，程序比制度更重要。要想达到满意的管理效果，就必须通过一定和程度来保证这种效果的实现，否则只注重结果而不注重过程，往往会欲速不达，得不到所期望的结果。而注重程序，在实践

中的表现就是要加强对员工的培训。

以前，华为人只重“结果”，不愿意按照流程操作，而任职资格体系建立之后，“流程执行”是管理者职业化水平的一个重要衡量指标。不管是集成产品开发、集成供应链等核心业务管理，还是人力资源、财务等支撑业务管理，华为人都需要按照“电子流”运行。

这种变化甚至包括客户接待、会务安排等等细节。有位客户参观之后，对华为司机的着装、礼仪和服务水准赞不绝口。实际上，针对不同类别的来访对象，华为都制定了相应规格的接待流程。华为的接待工作是流程化管理，每一个时期都有一个接待标准和政策，

按照流程，什么级别的客户就安排什么样的礼遇，及安排什么级别的公司领导去接待。对那些不了解中国、不了解华为实力的外国官员，这样奢华的接待不仅使他们感到满足和高兴，而且还可使他们改变看法，至少华为是这么认为。在国内外市场上的成功越发令华为相信这么做的正确性，也越发自信地不断加大在这方面的投入力度，这就让外界认为华为的手笔越来越大，场面越来越铺张，给人一种错觉“华为很浪费”，或者“华为的经营模式太粗放了”。

除了系统正式的培训之外，华为甚至将不同国家地区的风俗礼仪、主要食谱等印刷成册发给公司所有管理人员学习，从馈赠礼品的选择，会议室的陈列布置，再到餐食的配置，都达到了世界级的专业化水平，很多国内企业参观后都想回去在自己企业中复制一下，但实施起来又都觉得非常困难。仔细研究之后才发现，先进的系统支撑的接待流程，再加上训练有素的职业化队伍，是华为在服务接待质量方面都能够稳定保持在高水准的关键。

通过引进集成产品开发和推行职业化，华为在制度与人这两个方面都获得了巨大的变化。其带来的变化中最直观的一个，就是人均产出的大幅度提升。1996年的时候华为人几乎天天加班，但企业的人均销售收入才57万元／年；而到了2005年，加班现象越来越少，

人均销售收入却增加到了接近150万元／年。

“质量管理体系”是华为所有业务运作的支持体系与运作平台，是各业务运作标准化的集成。并不是20世纪早期提出的那种狭隘“检查质量”。华为的质量管理体系是从市场的战略规划、商业机会获取到取得客户订单、产品设计开发、生产、交付与服务的整个管理过程的标准化体系运作。质量管理是每个业务模块对其自身业务运作的标准化管理，以达到输出符合质量的要求。“质量管理”就是“业务管理”，同样“业务管理”就是“质量管理”！质量的“全员参与”“人人有责”的说法，是要求每个人对自己负责的业务负责。并不是出了质量问题，去问责那些不相干的人。

另外，华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价，这使评价的准确性更加困难。当一件事情做完了来对它评价，是很容易的，当一件事情做了一半来对它评价则很难。但是华为公司还是坚持在事物的发展过程中进行评价，并强调企业要迅速发展，不能等待事事有结果之后再实行“盖棺定论”。

自始至终关注工作进度

有的项目经理认为：我只需要结果，不管项目成员用什么方式去完成项目任务，只要给我结果就行。

诚然，项目执行要靠结果说话，但做好过程控制才是出结果的前提。如果过程控制不到位，导致项目延期，所有努力就会白费。而且，要想得到完美的结果，没有严格精细的过程控制也是无法达到的。

项目经理应该意识到：项目任务都有一定的工期，进度控制不好必然影响工期；如果超时还不能完成任务就要增加各项费用，造成各种资源的进一步消耗或浪费；如果是其他企业进行的项目任务，还有违约的风险。所以，项目经理必须进行工作进度的管理与控制。对此，华为是我们学习的例子。

华为的项目的工作任务很多，而且交期都很紧张。可是，华为人几乎不会出现交期延误的情况，反而经常提前完成工作任务。

Optimus是葡萄牙最大的私营企业Sonae以及法国电信合资的电信企业，经过慎重的考虑和抉择，Optimus选择华为实施其UMTS项目。按照项目计划，2006年的建设量是10个月内完成500多个基站，其中第一阶段在一个半月内要完成全部基站数量的30％，其中包括搬迁80多个现网基站，并且要完成其余基站的新建。

虽然项目工程交付时间紧、任务重，但是华为的项目组却经过艰苦不懈的努力，按时完成了第一阶段所有的基站搬迁工作以及新基站建设工作。甚至在高峰期，华为项目组会完成每周建设40多个基站的工作量，网络指标亦达到客户的预期目标。

面对交期颇紧的项目，华为人凭着对目标执行进度的全程监控，出色地完成了任务。那么，华为人是如何做好过程控制的呢？一位工程师对该项目进度监控方法进行了总结。

首先是确定项目起止日期，即根据项目网络图、交期估算、资源要求与资源共享、作业安排及主要约束条件和工作的提前、滞后说明，采用系统分析法、模拟法、资源水平法、甘特图法、项目计划管理软件等，编制出项目工期计划，并确定时间目标。

在项目实施以后，对整个项目的工期和任务量进行专业分析，将其分成单项目。同时，要建立单项的月进度控制图表，以便对单项的月进度进行监控。

由于项目实施过程中的人力、物力、技术管理方面的失误等，给项目实现带来了极大障碍。因此，在项目实施的过程中，华为人要随时了解项目实际完成的进度。发现进度偏差后，华为人会及时分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。经过分析，华为人确认了存在进度偏差的工作任务，即可据之采取调整措施，形成新的符合计划目标要求的新进度计划。

在实施进度分析的基础上，华为人还会调整原来的进度计划。

华为员工采用两种方法来调整进度计划。一种是改变某些工作任务之间的逻辑关系。即当实际进度偏差影响了总工期，且工作任务之间的逻辑关系允许改变的条件下，华为人会改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作任务之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。

另一种则是缩短某些工作任务的持续时间。即在不改变工作任务之间的逻辑关系的情况下，缩短某些工作任务的持续时间，使作业进度加快，保证实现计划工期。