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第二章华为的铁血团队 胜则举杯相庆败则拼死相救（第2页）

（1）建立高层管理组织

矩阵组织需要做大量的协调工作，因而要在高层建立专门的协调机构，协调项目执行中的各类资源。高层协调负责人为项目负唯一责任，由职能部门领导之上职位的人员担任。

这样，项目中遇到关于资源协调等问题，项目组负责人可以直接找中研部总裁协调，确保了资源对项目的支持。

（2）制订综合计划

把项目计划和日常经营计划纳入统一的综合计划，以确保领导和指挥的统一性。通过计划减少日常的协调工作，将互相冲突的项目任务和日常职能工作在时间上错开。规定统一的先后次序和优先级别，避免同一个骨干同时在不同的项目组任职。

（3）完善考核体系

将项目的完成进度和成果纳入统一的考核体系，从而落实项目责任，避免职责不清、责权不对等的问题。在奖惩方面，项目组成员的奖金单列，同一个职能部门的同级人员，如果其中一人在重大项目组中表现优异，则给予较高的奖金和良好的晋升机会。

（4）导入优秀的企业文化

以上是从技术的角度对矩阵矛盾进行处理，仍不足以使矛盾彻底消除。为此，华为通过在日常工作中采用企业文化作为黏合剂和润滑剂，并在项目主管和部门主管的工作态度考核中体现。

对主管考核的主要依据是对优秀事例的表彰和记录。考核中去掉最优秀和相对较弱的主管，对中间层主管的学习态度和能力进行观察，然后进行民主评议，最后的考核结果往往让人心服口服。这使得跨部门的项目运作决策迅速，办事效率提高，减少了中间层次，加强了横向职能的联系。

随着华为的不断发展，这种灵活的矩阵结构逐渐代替了的直线结构，给华为的组织架构注入了新的活力。

3．高度重视“和同事的合作”

任何一个成功的团队，都离不开团结互助。因为任何一个人在帮助别人的过程中，不仅能提高自己的荣誉感，还能充分体现出个人的价值，使团队在共同的进步中得以发展。

互助是团队精神的具体体现，而互助更多的是要求你主动帮助别人。你主动帮助了别人，哪天你需要别人帮助的时候就可以主动向别人寻求帮助了，这是一个相互的过程。

1999年，作为一家超过2万人的企业，华为自然清楚互助精神在企业的发展过程中有多么的重要，但是它并没有像现在国内许多企业一样虽然言必称企业文化，但实际根本不知文化为何物。华为把整个企业文化写到了公司的基本法中，并且实实在在地发挥着文化对管理的辅佐作用。

说到华为的互助，其实源自《左传，襄十一年》：如乐之和，无所不谐。就是提倡企业管理者与员工之间，员工与员工之间要协调默契，上下一心，相互尊重，宽容和理解，要坦诚相待，互相帮助，文明礼貌，亲密团结。华为的互助不是单纯的一个人遇到困难，另一个人来帮忙这么简单，而是几乎涵盖了企业和员工的方方面面，是在你没有遇到困难或可能要遇到困难的时候，都会有人通过各种形式向你伸出援手。

有一次，杭州某地市局副局长带领4个人到深圳基地参观，华为迅速从不同部门抽调人员，组建了20人的团队直接提供全程服务。首先，杭州办事处的秘书填写了客户接待的电子流，由办事处会计申请了出差备用金；然后，深圳的客户工程部接待人员打电话到杭州办事处核实和修改电子流中的行程安排，安排专门的司机和接待人员到机场接机、安排住宿；这时，系统部职员会及时打电话和销售人员确认高层接待事宜，并且负责安排高层领导接待；接下来，公司某总监在酒店设接风宴招待参观人员，同时，公司总台会打出电子屏幕：欢迎某某局长一行；饭后，由公司另一总监在公司会议室向客户系统介绍华为的产品战略；紧接着，带领客户到公司产品展示厅由不同的展厅人员分别讲解移动产品、传输产品、宽带产品；然后，由生产部人员带领客户参观生产部；之后，回到会议室，由各职能部门总监介绍华为企业文化、财务管理、产品研发、公司前景，等等；最后，由公司副总裁设送行宴，由客户工程部到机场送行。

华为的考核表中几乎所有职位都有一个共同的考核要素：和同事的合作。这一项在10分的考核中占10分。这项考核的主要评分标准就是看在两次考核之间是否有华为的其他员工投诉过你。但是，大可不必因为这个而处处唯唯诺诺，巴结讨好同事。因为经过华为文化熏陶出来的华为人已经接受了以公司为重的理念，大多对事不对人，即使你是总监，有些

事情处理的不得当，也免不了会有人投诉你，投诉你的人可能就是个普通的工作人员。在华为，投诉别人的人很多，被投诉的人也不会怀恨在心。

最关键的是，只要在华为工作超过两年的员工，几乎都有类似投诉和被投诉的经历，华为规定，一旦你被别人投诉，不管是不是事实，不要争辩，先自我检讨，然后和投诉你的人做一个交流。通过别人的帮助，被投诉人不仅能改进自己在工作中的不足，而且很多情况下，被投诉者和投诉人在沟通的过程中建立了深厚的友谊。

在华为，人力资源部是“人力资源委员会”的秘书机构，这除了对它权力的界定外，还有一个用意就是“服务”。但凡比较重要的制度，人力资源部首先想到的是如何让员工更好地理解，他们通常情况下会仔细研读，揣摩出其中的精髓，然后由相关人员通过电视会议或者亲自到各地给华为的员工宣传和讲解；但凡稍微复杂一点的表格，人力资源部都会和相关部门进行沟通协调，为你设计好一个模板让你参考；会议还没开始时，投影仪的光已经打到墙上，主持人已经把电脑和话筒调试到了最佳状态。

在华为，一个给客户的技术讲座或一个时间紧急的报价，行政人员齐上阵，一夜不眠做出大量精美的资料。仅就市场资料而言，华为就会领先对手一步。

华为的员工可能都有过这样的经历，在出差前只要给当地的华为办事处打一个电话，告诉秘书你所属的办事处和需要预定的房间数，那边的工作人员马上就会和当地华为的签约酒店取得联系，办好一切入住手续后，会在第一时间给你回电话，向你通报预定的相关信息。如果顺利，这个程序在l0分钟内就会完成，而且整个过程中，对方决不会过分追问你的底细。

此外，各个驻外机构都会有一本由华为总部统一编印发行的“行政指南”。在那本精心准备、定期刷新的好几十页的小册子中，你会一目了然地看到全省各地的华为签约酒店、景点指南、酒吧、咖啡厅，还有各类躲在旮旯胡同里的火锅店、鸭头店、烧烤店。这项举措大大方便了华为在全国各地的员工。因此华为在北京、上海、杭州等旅游城市的驻外机构，几乎成了全国、全世界华为人、华为客户的“旅游服务中心”。

在华为，领导们的客户服务和团队意识十分强烈，也非常宽泛。他们可以在恶劣的天气里一站几个小时迎接客户，也可以自己开车去取要帮同事送的东西，主动给下属倒水。华为的文化告诉他们，下属是内部的客户，内部客户和外部客户都是上帝。

正是华为这种团结合作的强大文化，有效地弥补了一部分因华为组织庞杂、流程不畅所产生的“内部公关文化”。所以，在这种人与人之间和谐相处、制度化保障的团结互助的氛围中，华为能够较快地取得了比别的公司更大的成就。

4．终结个人英雄时代

在军人出身的任正非的人生字典里，“英雄”无疑是意义非同一般的概念。华为能从无数的**、坎坷、教训中走过来，能从漫长的“冬天”里挺过来，应该要归功于任正非及在他带领下的以“群狼”自诩的华为人，他们拥有一种英雄式的悲壮的牺牲精神。

任正非曾经这样说过：让有成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

1997，任正非在市场前线汇报会上作的题为《什么是企业里的英雄》的讲话中说道：“什么是英雄，人们常常把文艺作品、影视作品中的人物作参照物。因此，在生活中没有找到英雄，自己也没有找到榜样。英雄很普通，强渡过大渡河的英雄到达陕北后还在喂马，因此，解放初期，曾有团级马夫的称谓。毛泽东在诗词中说过‘遍地英雄下夕烟’，他们是农民革命军，那些手上还有牛粪、风起云涌投入革命的农民。”

什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进。任正非表示，不是一两个企业家创造了历史，而是70％以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是华为真正的英雄。“如果我们用完美的观点去寻找英雄，是唯心主义。英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。我们每一个人的身上都有英雄的行为。当我们任劳任怨、尽心尽责地完成本职工作，我们就是英雄。当我们思想上艰苦奋斗，不断地否定过去；当我们不怕困难，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。我们要将这些良好的品德坚持下去，改正错误，摒弃旧习，做一个无名英雄。”

在多次的动员会上，在任正非讲话中“英雄”、“豪杰”等词汇频繁出现。这一个时期，华为各阶层员工团结成一支狼虎之师，所到之处，所向披靡。如果说任正非把华为当成一支部队、一支英雄之师进行攻城略地，也是不为过的。

可以看出，任正非的“英雄主义”并不是个人的“英雄主义”，他强调的是集体英雄。

“公司的总目标是由数千数万个分目标组成的，任何一个目标的实现都是英雄的英雄行为所为。我们不要把英雄神秘化、局限化、个体化。无数的英雄及英雄行为就组成了我们这个强大的群体。我们要搞活我们的内部动力机制，核动力、油动力、电动力、煤动力、沼气动力……它需要的英雄是广泛的。由这些英雄带动，使每个细胞直到整个机体产生强大的生命力，由这些英雄行为促进的新陈代谢，推动我们的事业向前进。”

任正非希望华为内部要多出英雄，多出集体英雄。新老干部要团结合作，只有携手共进，才能优势互补。英雄是一种集体行为，是一种集体精神，要人人争做英雄。