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第三章华为的管理智慧 让听得见炮声的人来决策（第2页）

1．工资分配实行基于员工能力的职能工资制

华为根据员工能力分配收入，首先要根据能力区分差异，这就是上节所讲到的任职资格体系，然后再根据员工能力分类分级。任职资格反映了员工在该职位所需要的知识、技能等，任职资格不同，工资分配就不同。

2．奖金分配与员工个人和部门绩效挂钩

奖金（股权）分配与贡献挂钩，华为每年对员工的绩效结果进行评价，并根据绩效完成情况分为不同的等级，相应获得不同的奖金（股权）分配。

3．福利分配以工作态度等考评结果为依据

工作态度考评主要围绕企业文化进行，即是否具有奉献精神；是否服从工作调动；是否愿意到艰苦的一线去工作；是否勇于进行自我批评；是否具有团队协作意识和团队精神等。

4．医疗保险待遇按贡献确定

员工医疗保险待遇对于企业高级管理者、普通管理者、一般员工实行差别待遇。因为华为需要更多的杰出人才为华为的全球性战略服务。

华为早在1999年就实行了绩效管理体系、薪酬分配体系、任职资格评价体系三位一体的动态工资分配结构。华为按照员工责任和贡献确定任职资格，根据任职资格确定员工的职能工资，根据个人和部门绩效完成水平确定奖金（股权）分配。

这种三位一体的动态结构决定了员工的收入水平。华为把员工职位、工作业绩、绩效水平综合考量，统一到员工的贡献方面来，因为某一个方面的因素并不能决定员工最终薪酬的高低、华为逐步实现了向工作能力强的、工作贡献大的优秀员工倾斜。

“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”这是华为的核心价值观，因此华为一直坚持与奋斗者分享利益。

这种差异化的策略激活了内部竞争，好的更好，坏的得到清除；同时，也体现了公平的原则，优秀的员工通过努力，不断实现自我价值，使懒人、庸人无机可乘。

华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。

在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权力，更加体现了对下级员工意见的尊重。

华为一直注重分配体系向奋斗者、贡献者倾斜。在华为电邮文号[2011]16号，《从“哲学”到实践》的文章中这样记述：“公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加满油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。”

刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元／月左右，研究生为8000元／月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力。

为了保证公司内部管理公平，并持续保持激活状态，2006年来华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度改革，根据岗位责任和贡献产出，确定每个岗位的工资级别；员工匹配上岗，获得相应的工资待遇；员工岗位调整了，工资待遇随之调整。华为人力资源委员会认为，这次改革受益最大的，是那些有奋斗精神，勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工；受鞭策的，是那些安于现状，不思进取，躺在功劳簿上睡大觉的员工。“老员工如果懈怠了、不努力奋斗了，其岗位会被调整下来，待遇也调整下来。”

2008年，任正非在市场部年中大会上这样说道：“企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。”

华为在报酬方面从不羞羞答答或遮遮掩掩，而是公开、坚决向优秀员工倾斜。

华为曾用4万元的年薪聘请了一位从事芯片研发的工程师。这位工程师来到华为以后，为华为攻破了一道道难关，他为华为做出的贡献远远高于4万元。公司也看在眼里，不久就给他加薪，并且一次性将他的年薪涨到50万元。

对于这件事，任正非说：“拿下狮子周围那些领地来，会有你们各自的份额。”可见，华为坚决执行向优秀员工倾斜的制度的决心和力度这刺激了员工不断前进的欲望。更重要的是，很多本来优秀的员工也愿意付出更多的热情、心血和努力投入到公司的发展浪潮中，与企业共存亡。

为了完善分配体系，让优秀员工得到合理的回报，华为还研究了很多国外先进的管理模式，并把它们引人管理中来。任正非要求华为大胆尝试，大胆改革。

华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。而在实践过程中是如何落地的？

2009年，EMT纪要会议给出了答案：“继续对奖金进行优化，率先在奖金激励机制上打破平衡：一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之间的平衡。如果看到哪里奖金很平均，那这个干部就该换了，做不到奖勤罚懒，结果就是好的全走光了，差的全挤在那儿。今年公司明确了有5％的人员奖金为零，哪个大部门定不出这5％的入，那个部门的奖金就不能启动发放，当然这是指大部门而言，小部门不要这样僵硬。但在任职资格和人岗匹配上还是强调要跨区域保持平衡，因为人员总是要流动的。”

2014年，任正非甚至在人力资源工作汇报会上表示：“跑到最前面的人，就要给他大奖励。”

4．华为的员工都在为自己工作

在华为工作两年至三年，就具备配股分红资格。根据华为2010年业绩，每股分红2．98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。2011年1月，华为宣布2010年虚拟受限股每股分红预计人民币2．98元，全部为现金分红，相较2009年每股现金分红1．6元，增值接近一倍。甚至有人表示，“很多华为员工可以用分红买辆奔驰或者宝马”。

一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强，因为员工都是在为自己工作。

同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。任正非自己只占华为1％的股份，其余为高管和员工拥有。

目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。为什么华为不上市？华为不上市，在此可以得到解释了。

第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7万人。第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非。第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，完全背道而驰。第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖（这是华为战胜许多国际巨头的重要原因）。第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。

任正非道出了全球IT行业最残酷的定律：与其他业相比较，这一行业过去与未来所展示的是一场死亡竞赛：大家都在拼命地追赶，但赢者一定是死得最晚的那一个。怎样才能避免早死？唯有奋斗。

怎样才能激发奋斗者？拥有合理并优异的人力资源机制。

“小富快跑，暴富跌倒。”不管是中国的还是西方的很多同行业公司，上市前生气勃勃，上市后要不了两年，公司就开始了组织动**，“暴富”起来的个人要不变得不求进取，要不被竞争对手挖角，更严重的是卖掉股票后，从公司挖一批人才，自立山头，成为公司的竞争者，甚至可怕的敌对者。很显然，这是一种有重大缺陷的人力资源管理制度。

“不上市，就可能称霸世界！”任正非私底下这么说。这句话至少包含两层意思：一是团队的战斗精神。过多的“馅饼”会腐蚀一个人、一个组织的活力，会败坏团队的“精气神”，这是最可怕的“肌体坏死症”。二是不上市，有国际业界标准的薪酬待遇，每年还有分红，“既对团队有利益的吸引，同时又可保持斗志”，这一点至少在华为实现了成功的平衡。

著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会。

5．让不称职的干部下去

任正非在生产系统干部就职仪式的讲话上指出：“华为的干部没有终身制，从总裁到工段长无一例外。我们的队伍越来越庞大，干部水平越来越高，考核也会越来越严格。公司将建立一套合理、公正的人员评价与考核系统，不称职的干部将被免职，去从事适合他的工作；怠惰者将会被撤销职务、降低收入，直至辞退。”

任正非认为干部要踏踏实实、一丝不苟地做好自己管辖的事情。我们说，当管理者无法发挥自己的职能--带领团队达成业绩、建设团队、培养人才时，应坚决予以免职，以保证公司的长远发展。