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第三章华为的管理智慧 让听得见炮声的人来决策（第5页）

克劳塞维茨在《战争论》中将精神作为战略的五大要素之首（精神、物质、数学、地理、统计），它影响着战争的各个方面，贯穿于战争始终。“物质的原因和结果不过是刀柄，精神的原因和结果才是贵重的金属，才是真正锋利的刀刃”。

因此，华为要求高层管理者身先士卒，自愿降薪，开源也好，节流也好，不断向前冲锋。只有干部身为表率，才能让更多的人看到华为所处的困境，让更多的人感受到这种危机下的压力。

此外，干部要在自愿降薪运动中，积极推动变革提高人均效率。

华为认可干部的自愿降薪申请行为，但是自愿降薪只限于总监及以上行政主管范畴。业务专家、骨干都不在此列。相反，对于绩效出众、职业化技能不断提升的优秀员工，工资该涨的还要涨。

其深层次的意义在于，体现公司各级管理者对公司面临的困难的一种认知态度，表达出中高层管理者与公司同舟共济、共渡难关的信心和决心。同时，管理者是团队的表率，如果管理者不能身先士卒，那么整个团队就不会有战斗力。

通过自愿降薪，让人们看到了危机、感觉到了压力，但也激发了人们不服输的劲头。干部、员工拧成一股绳，为公司的明天而努力。

“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。通过自愿降薪，华为精神和文化得到了延续和继承。

9．用最差奖大会唤起耻辱心

最好的奖惩方式是让对方自我奖惩。华为意图通过的最差奖大会，唤起员工的耻辱心，让其改正错误。这实质上就是让员工自我惩罚。

管理学认为激励的最高境界是“自我激励”，也就是自己激励自己，每一位管理者都应该认清这一点。无论对员工进行奖励还是惩罚，最终目的都是让员工自己认识到自己所应承担的责任，并对此最终负责。换句话说，要通过外在的奖惩促成员工的内在奖惩，即自我奖惩。

著名的激励大师约翰·库缇斯说过这样一句话，“想要让员工按照你的意思来做事，要比你自己去做一些你不愿意做的事还要难”。

因此，一味地由管理者批评员工错误，不如让他自己认识到错误所在，从而感到愧疚。

2000年9月1日，华为召开了一场特殊的“颁奖大会”，参加者是研发系统的几千名员工，几百名研发骨干被一个个点名到主席台“领奖”，奖品是几年来华为在研发、生产过程中，因工作不认真、测试不严格、盲目创新等人为因素导致的报废品，以及因不必要的失误导致的维修后的各种费用单据等。当时每一个获奖者都面红耳赤，台下嘘声一片，任正非要求获奖者必须把“奖品”带回家，放到客厅最显眼的地方，每天都看一看。

“最差奖”大会经常、不定期地在华为举行，实际上等于一次“自我惩戒”，旨在唤醒华为员工的责任感，让他们正视错误、改正错误。

美国心理学家马斯洛认为人的需求有五个层次，从较低层次到较高层次依次为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。人类都有获得尊重、自我实现的需求，而且这种欲望是没有止境的，是在低层次需求得以满足的基础上的更高需求。人员管理的最高境界就是自我管理，让员工自主地为了自身价值的实现而奋斗。华为的“最差奖”大会就是彻底地、**裸地将员工的缺点、问题摆在他们自己面前，激发起他们的斗志，让他们实现“自我激励”。

华为在走向国际化的征途中越走越远，向国际化质量体系的要求看齐，对生产质量要求越来越高，对员工素质的要求也越来越高，同时对员工的责任心的要求更是一种对员工的考验。这时时刻保持竞争意识和创新精神就显得尤为重要。

随着华为平台化战略的实施及业务量的快速增长，每年的出货量越来越大，归一化程度越来越高，大规模召回的风险也在与日俱增，华为如果不能以自我批判的态度正视自身的问题，即持续改进产品质量，真正把质量优先做扎实，把客户满意放在心里，华为就有可能倒在高速发展的路上。

“最差奖”大会也培养了员工的危机意识，让他们不满足于以往的成就，能够将最认真的态度、最饱满的热能和最出色的能力投入到每时每刻的工作中去。适时地进行负面激励，才能够重新唤起员工的生存意志和危机意识，从而打造永远保持活力和战斗为的优秀员工队伍。

批评不是目的，而是手段。一般说来，我们进行绩效沟通时要注意考虑员工的自尊心，如员工上班迟到，领导当众批评，往往会让员工下不来台，而背后的批评教育，员工更能够接受。华为的“最差奖”大会却反其道而行之，因为相对于正面激励，这种负激励措施更容易让员工在内心深处受到触动，从精神层面认识到错误的严重性。

人在一种持续不变的环境中容易产生惰性，但员工自己并没有意识到这个问题。就像温水煮青蛙，在舒适中消磨了斗志，等到发现危机的时候，却已经晚了。华为的“最差奖”大会，无异于当头棒喝，让员工居安思危，看到这些不合格产品，就意识到自己的工作中还存在问题，还有需要改进的地方，还有不断进步的空间，这样就能时刻保持清醒的头脑、饱满的斗志。

“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，负向激励也是促进企业发展的“源头活水”。

10．让听得见炮声的人做决策

2009年新年伊始，任正非向华为全体员工发出了震耳欲聋的呐喊--“让听得见炮声的人做决策”。任正非在颁奖大会的讲话中特意强调：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。”

在华为，流传着一个关于任正非和郑宝用的故事。

1993年的一天，郑宝用主持一次非常重要的研发项目立项评审会议，突然，郑宝用看到总裁任正非也来参加了，就跑过去对任正非说：“任总，这个会你不用参加了，我会把结果告诉你的。”任正非听后，很平静地离开了会议现场。

1989～1995年是华为发展史上最艰苦的时期，身为华为总裁，任正非的日子很不好过。如此重要的项目评审会议，任正非将最后的决策权交给郑宝用，甚至在公开场合说：“郑宝用，一个人能顶1万个。”

任正非认为，华为当时的情况是，前方的“作战部队”只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会，以及将机会转化为结果上，大量的时间用在了频繁地与后方沟通协调上。本应后方解决的问题却让前方协调，拖了前方的后腿，好钢没有用在刀刃上。

在任正非看来，那些长时间脱离前线的人，已经失去了对“战场”的敏锐感，也失去了现场解决问题的能力。真正的决策权应交给那些听得见“炮声”的人。

2010年年初，任正非又一次明确表示，华为已从2009年展开了组织结构及人力资源机制的改革，意图从过去的集权管理过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以便在千变万化的市场中及时做出准确决策。

“让听得见炮声的人决策”的前提是有一个价值导向的基层作战单元。

作为一个在市场经济中成长起来的民营企业，华为历经20多年的市场磨炼，应该说其一线基本作战单元已经具备了基本的价值导向能力。引用任正非讲话的原文如下：

“努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角’作战单元。（这个）基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件，以及交付）的综合能力。”

1．以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成的直接面向客户的“铁三角”作战单元是华为公司最基本的一线作战单元。

2．这个基本作战单元已经基本具备了价值导向的决策判断能力，并在不断地强化着。

3．华为的系统、数据是支持这种对最基本的一线作战单元的价值导向的考核的。

正是因为华为具备了以上的几个必要条件，所以任正非才敢客观地说出“二十年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展”，这个条件至少包括上述三个条件，才敢呼吁“让听得见炮声的人做决策”。