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第五章华为的绩效哲学 以奋斗者为本（第4页）

员工进入公司一年后，依据员工的职级、季度绩效等进行分配，采用员工的年度奖金购买。如果年度奖金不够参股股票额，公司帮助员工从银行贷款购买股权。

华为采取这种全员持股方式，增强了员工的归属感。全员持股等于给员工描述了一幅愿景--在未来会拥有高额的回报。同时，由于全员持股，员工有了一种主人翁的意识，责任感和归属感也随之而来。

在股权激励和主人翁意识的驱动下，华为人夜以继日地奋斗着，即使拿着微薄的薪水、住着简易的农村房，他们也始终保持高昂的状态，期望着年底的奖金、分红及股权。

全员持股是一种绝佳的绩效激励措施，它以利益均沾的形式，让每个员工都心系公司命运，并为之而努力提升个人和团队的绩效。当时，华为员工自嘲道：这些躺在纸面上的“数字”不知何时能兑现。但同时，他们清醒地意识到，如果不努力，这些数字永远不会“复活”。

随着华为人的不断努力，市场越来越好，研发技术也上了一个新台阶，公司的财富也越来越多。2000年年底，华为的销售额已经突破了100亿元大关。

（2）“华为冬天”时期的股权激励

以全员持股作为绩效激励手段，并不是一成不变的，而是要随着企业经营环境的变化而进行调整，这样才能更好地达成绩效。

2000年IT泡沫破灭，华为迎来发展历程中的第一个“冬天”，为了保证充足的现金流和改善人浮于事的弊端，华为开始实行“虚拟受限股”的期权改革。

虚拟股票借用了股票的名义和内容，实际上并不存在股东，更多的只是一种承诺。但授予激励对象一定数量的分红权和股价升值权。

华为还出台了一些新的股权激励政策：

①新员工不再分配一元一股的股票：

②老员工的股票逐渐向期股转化；

③取消固定的分红，从期股所对应的公司净资产增值部分获取。

依据公司的评价体系，向员工分配一定额度的期权，期权期限为4年，每年兑现l／4的额度。同时为了保证期权的可行性及不影响正常的经营活动。华为确定了四种兑现方式：

①兑现差价；

②以l元／股的价格购买股票；

③以后兑现；

④放弃（保持现状）。

期权比股票的方式更为合理。在保证员工收益的前提下，最大限度地激活了竞争。以往只要持有股票，即使不干活，也能获得分红，久而久之，破坏了公司内部公平的竞争环境，不利于个人和公司绩效的提升；而期权则需要个人奋斗，达到怎样的绩效标准就获得多少额度的期股，拉开员工之间的收入差距，有效激活了内部竞争。

对于期权的行使华为还规定了一些约束措施。

①持股较多的核心员工每年兑现比例不超过l／10：

②股权额度向骨干员工倾斜；

③配股锁定期限，几年内不允许兑现，期间离开所配股票无效。

其中原因不言而喻。华为建立的集竞争、开放、约束于一体期权激励机制，使公司的整体面貌焕然一新，销售业绩和净利润也大幅攀升。

（3）经济危机时期的期权激励

2008年世界性的经济危机爆发，华为再次推出新一轮的期权激励措施。当年，华为开始了发展史上最大规模的配股。

本次配股属于“饱和配股”，依据职位级别分配不同的期股额度。不同职位级别匹配不同的期股量，例如职位级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股；其中收益呈波浪线，是因购买／分配数量不同而形成的。此外，持股已达到其级别持股量的上限，不参与配股。

华为此次配股一方面缓解了资金压力，另一方面提高了员工收益，同时使绩效（期股）与职位等级挂钩，进一步完善了绩效分配机制，使员工更加努力工作。

7．考核只是一种管理手段

现在，几乎没有一个企业是没有考核的。但是，物极必反，绩效考核不能走向极端。否则，就难免落人事半功倍困境之中。许多企业，尤其是管理严格的大企业，其绩效考核似乎都走入了一种歧途：从上到下，从内到外，从月到年，从环比与同比，从销售额到利润，从总量到结构……一级压一级，一环扣一环。在这种几乎令人窒息的考核体系中，每一个部门、每一个员工完全失去了积极性与能动性，只是一味地在疲于应付，为考核而考核……

华为也曾出现过这样的问题。1997年，任正非在基本法第四稿修改会议上这样讲道：“华为公司形左实右的情况很严重。生产总部对插件工也考基本法，考不好还把人家给辞退了，莫名其妙。基层员工踏踏实实做好本员工作，遵守道德规范就是基本法。”

2008年，任正非在EMT体系干部大会上这样说道：“一定要打倒烦琐的人力资源考核，大家想想每一个基层员工要填多少表格。有些主管因为看不到员工在身边，就让员工填很多表格，比如说市场的工作日志，这是可以理解的。而有些主管管的人不多，还叫这些人每天填工作日志，就有些高成本了。我觉得，如果为了这填表格，就是走形式主义，是浪费人力，我非常同意，而且要把这话传到人力资源部，我们一定要打倒烦琐的考核机制。考核的目的，是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。”

采用什么样的绩效考核手段方式，是企业自己的选择。然而，无论什么样的考核，都不是最终目的，而仅仅是手段。过于严格、烦琐的考核必将给员工与客户造成过度的“压迫感”，重压之下，必有勇夫吗？对于少数人是可以的，短时间内是可以的，时间一长，当员工大面积地出现“压迫感”的时候，就说明，这种考核体系的边际效用已经出现负值……。员工感觉到身心俱疲--“工作愉快”都成了奢望；想着各种方法弄虚作假；或者采取杀鸡取卵竭泽而渔的短期行为；员工大面积地高频率地出现跳槽与流失……这些症状都足以表明：你的考核体系出问题了！另外一个表现就是你的客户--经销商或终端同样被你的考核指标压得喘不过气来--拼命地向企业要“政策”，为完成任务而不碍不囤货、杀价、串货……最终的结果是怨声载道，积极性下降……最终是死猪不怕开水烫！

2007年，任正非在英国代表处这样讲道：“我们对一般员工的考核太多、太复杂，有些目的性并不明确。应该是干什么，学什么，考核什么，现在搞得面太广，员工负担较重。我认为对与主业务关系不大的负担要减轻。”

考核其实就是一个用于管理的行为手段，其目的不应侧重于考虑人的去留而主要是要去激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成工作的任务，实现企业的目标。因此，我们又说企业实行绩效考核是正确地诱导员工的工作动机，使他们为实现自身需要的同时不断完成企业的目标。企业从物质和精神上给予既定的奖励，从而使员工的工作积极性和创造性继续保持和发扬下去。另外，我们也要特别注意企业管理者在对员工实施绩效考核时，由于设置的绩效目标和考核方式、标准不当，也会使企业丢失绩效考核的初衷，适得其反。企业员工表面上虽不表露出来，但内心和行为上抵触，长期下去必然对企业的发展带来很大的隐患。

2013年，任正非在广州代表处谈话时这样说道：“考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容，关键绩效指标项不能太多。”

8．秉持“不让’雷锋‘吃亏”的理念