小说屋

第1章周海江 17年创业成就少帅（第1页）

第1章周海江：17年创业成就少帅

（福布斯全球版封面人物）

“一个没有优秀人物的民族，是一个落后被欺负的民族。同样，一个没有优秀名牌的经济，是一个落后被动的经济。”说这句话的人不是别人，正是中国著名的知识分子企业家、红豆集团的总裁周海江。他拥有着博士研究生的高学历，曾经当过大学老师；他曾走上麻省理工讲坛，成为中国服装企业家在该学府演讲的第一人；他获得过“全国农村青年星火带头人”、“江苏省十大杰出青年”、“全国纺织工业系统劳动模范”、“江苏省青年五四奖章”、“中国服装行业功勋奖章”等诸多荣誉。他学识渊博，思维活跃，见解独到，勇于承担社会责任，是“后配额时代”杰出的企业家代表。

2005年2月7日，周海江成为世界著名的财经杂志《福布斯》（亚洲版和欧洲版）的封面人物。由此，周海江成为50多年来中国大陆服装界企业家登上该杂志封面的第一人。

尽管《福布斯》驻中国首席代表RussellFlannery对他有过几次采访，但周海江并没有想到自己会成为引人注目的封面人物。“我也不知道《福布斯》为什么会把我作为封面人物”，周海江对这件事确实显得有些意外。

2007年，周海江被评选为年度“中国农村新闻人物”。这位从农村走出来的新型现代企业家，继其父亲荣获1995年“中国农村新闻人物”之后，又一次荣膺此项殊荣。

据有关资料显示，周海江初到红豆集团工作时，企业的产值不过1000万元。经过周海江这二十年来的不断开拓和管理，红豆集团的产销如今已经达到181亿元，平均每年增长超过30％，利税突破10亿元，成为跨服装、机械、橡胶、地产、生物制药的大型现代化企业集团。

秉承现代管理理念和创新精神，周海江将红豆推向了一个辉煌的时代。尽管事业与荣誉周海江都得到了大丰收，但他头脑中却增加了更多的沉思和忧虑：在机遇与挑战并存的中国纺织业后配额时代里，“红豆”何时才能昂首阔步挺进世界品牌行列，登上服装品牌的《福布斯》封面？

共同创业，上阵不离父子兵

周海江个子不高，体形不大。但有人却用“高大”二字来形容他。说他高，其实是指他站得高，总比别人远看一点。说他大，是指他眼界宽，胸怀大。

1987年，周海江毕业于深圳大学经济管理系。他从小就是个学习很用功的孩子，一直是班里和学校里的干部。1985年，他从苏州中学考取了深圳大学，就读当时全国惟一的经济管理专业，成了全村的第一位大学生。大学毕业后他来到江苏南京的河海大学任教。仅任教了４个月，他就决定辞职回家，帮助父亲周耀庭打理无锡港下镇的镇办企业--太湖针织制衣厂。当时他被媒体称为是“改革开放后全国第一个辞职的大学教员”。在1987年，大学教员辞职那简直就是“爆炸性新闻”。

放弃在大学当老师的“金饭碗”而回到乡镇企业工作，这让周海江周围的人对他确实难以理解。但周海江却有他自己的想法：“当时乡镇企业并不受重视，亲戚朋友都对我的选择极为不解，但是我觉得乡镇企业有很大发展潜力，前景不可估量，只是缺乏必要的科学管理，在这里应该可以发挥自己的特长，特别是能在我父亲的手下做事，我觉得能学到很多东西。”

外表儒雅的周海江，内心之中却向往着一种充满挑战的生活，和大学教师的职位相比，周海江看到的是异军突起的乡镇企业诱人的发展前景。周海江当初来到太湖针织制衣厂时，厂内不足二百人，年产值不足五百万元，车间时开时关，有订单就上班，没订单就下班，整个企业就像一个作坊，前景不明。只有22岁的周海江一人看到厂子未来的希望，此外，支持他的就只有他的父亲周耀庭了。

俗话说“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，在周耀庭接手经营针织厂初期，的确是厂子最困难的时期。“我特别需要他回来，我们厂里直到1987年，都没有一个大学生。他要是回来了，可以树立一个很好的榜样。”周耀庭毫不避讳对人才的渴求。况且周海江学的是企业管理，在河海大学当教师并不是他的志向所在，他一直想去乡镇企业发挥自己所长。于是，父子二人一拍即合，这对“父子兵”便整装上阵站到同一战线上了。

然而，创业之初何其难？父子俩有什么样的回天法术能让面临倒闭的企业起死回生呢？

“1983年父亲接手厂子时，工厂基本上停产。厂子的信誉不好，父亲写了一张个人的担保书给银行，银行给了6500元，刚够买一吨棉纱。因为工厂在外欠钱太多，就找到一家不欠钱的染色厂，染完以后刚把布装到船上，对方的财务就追出来，说染色费没有付，把布全搬回去了。当工人看到船空着回来，一片绝望。父亲发动大家把库存的东西卖出去，将所有干部员工撵到各乡镇摆地摊，自己也同工人一样，挑着上百斤的内衣走村串巷……”谈起这段历史，周海江不禁面露沧桑。作为厂里当时唯一的一名大学生，周海江和别人一样，也是由普通工人做起。

1988年，针织厂的业务基本全是内销。周海江进厂才半年，被调任计划科科长，他开始考虑通过外贸来提高产品水平与技术含量。当时针织厂仅为一些大厂代加工，利润很薄，于是他决定跳过中间商，直接找外贸公司合作。

但是，为了寻找新客户他不得不“厚着脸皮”一家家去敲门拜访，碰钉子是家常便饭，这对生性内向的周海江来说是个很大的挑战。周海江说，自己其实是个内向、软弱的人，“母亲训斥几句，我都会哭。从小学一直到大学我都是班长，自尊心很强，人家说我不好，心里就不舒服。后来才在企业里磨练出来，慢慢习惯的。”

终于，功夫不负有心人，事情终于有了转机。港商卢宝华先生答应和周海江合作，红豆的外贸之路才由此开始。可是当时包括车间主任在内的员工文化水平极低，连文化衫上表示尺码的S、M、L都不认识，当过大学老师的周海江只得手把手地教他们：“S是缺角的8，M是卧着的3，L是倒着的7。”

经历了普通工人、厂部秘书、车间主任、计划科长等各个阶层的锻炼，周海江超凡的管理才能逐渐展现出来。进入决策层后，他率先推行“内部市场制、母子公司制、内部股份制和效益责任承包制”，使企业的活力和竞争力释放出来，为红豆集团的壮大起到了制度性的关键作用。

17年后，经过父子二人的共同努力，昔日的乡镇企业长成了全国服装行业旗舰--红豆集团。38岁的周海江接替了父亲总裁的职位。但他并不愿意被称作是“第二代”掌门人。他觉得自己至少是“一代半”。“我不认为自己是企业的第二代人物，在红豆22年的发展历史中，我参与了17年，应该归类于创业者吧。”周海江语气谦逊温和地说道。

在外人的眼中，红豆也许被看作是家族化企业。其实很长一段时间，周家的股份并不占优势，有分析人士称，股权的平均化导致了红豆品牌优势被稀释。红豆集团一直按照周耀庭的新集体经济模式运作，企业也一直以一种平民化和集体主义的姿态在行走。“企业很小的时候，制度不完善，未来的收益不确定，风险无限大，在那个时候，我们任用家族亲戚、朋友，应该是正确的选择，因为从经济学的角度看，企业的监督成本接近零。”对于家族化，周海江当然有他自己的主见。

“等到企业规模很大的时候，再在朋友、同学之间选择人才就远远不够了，必须进行人才方面的变革，引进不同背景的人才。”

为了引进人才，周海江想出了“一品多厂”的竞争机制。即所有的产品都有2家工厂同时生产。红豆集团有十大子公司100多家工厂，周海江先在西服厂试验：将其分成两个生产条件相等的工厂，并划区域销售，年终以实绩评定厂长的称职与否。随后，这一制度逐步推广到内衣厂、衬衫厂、摩托车厂、电动自行车厂……这样便形成了管理层“能者上、庸者下”的机制，一些经营不佳的老厂长心服口服地接受了被淘汰的结果，许多优秀人才也就此冲到了管理岗位上。

所以现在的红豆不能简单地说成是家族企业。红豆集团目前有800多个股东，其中许多高级管理人员都拥有企业的股份。在周海江的推动下，不仅红豆集团如此，其麾下的每个工厂都建立了明晰的股份产权制度，其中最大的特点就是每个工厂约50％的股份都由工厂管理层共同持有。

“财聚人散，财散人聚。这个厂现在不是我一个人也不是我们家族的，而是我们企业员工大家的。”周海江自然有他不同一般人的睿智。

少帅发威，八年让红豆翻身

不管周海江作为学者，还是作为企业家，他都提倡“创新”两个字，不管是当年他辞教从企，还他在红豆从车间基层做起，先后担任车间主任、厂部秘书、副厂长等职期间，创新是其工作的最突出特点。

2004年11月，周海江在50名董事参加的总裁“海选”中脱颖而出，以49票赞成的绝对优势成为红豆集团新一任总裁，从父亲周耀庭手中接过“帅印”。当年中国服装协会最新排名显示，红豆集团以60多亿元的销售收入居国内服装企业亚军。周海江在红豆的发展中绝对是功不可没的。比如周海江除了实行了“一品多厂”的体制外，还提出“母子”公司体制、内部市场机制、内部股份制、考核责任制的“四制联动”，这样便使企业更加充满了生命的活力。