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第四章海纳百川 老总的胸怀该多大（第2页）

当然，由于精确型人才的行事决策风格，其直觉能力和应变能力都偏低，创造和创新能力也相对较弱，因而不宜担任需要创建或创新能力的任务。这类员工的优点在于他们天生就有爱找出事情真相的习性。但由于他们把事实和精确度置于感情之前，这会被认为是感情冷漠。在压力下，有时为了避免作出结论，他们会分析过度。对这类型人才的管理，要充分肯定他们的原则性，但在工作方式上，要增强他们的团队意识。

5。复合型人才

复合型的人才具有高度的应变能力，他们性格善变，处事极具弹性，能为了适应环境的要求而调整其决定甚至信念。复合型是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。

这类人才的优点是善于在工作中调整自己的角色去适应环境，具有很好的沟通能力。但从别人眼中看他们，会觉得他们较无个性及原则。这类员工对工作没有明确目标，作为管理者需要明确告诉他们做什么、怎么做、在哪里做及什么时候做。复合型人冷静、缺乏情调，想法很合乎理性，对任何事都不会积极。经常保持第三者的立场，即使会议中辩论激烈，也能够冷静地坐在一旁聆听，等到双方的争论告一段落，才会提出自己的意见。这种人的见解往往非常正确，这是因为复合型的人不会被感情所左右，所以能够作出公正的判断。喜欢过悠闲舒畅的生活，没有强烈的欲望、优柔寡断，容易受别人**。

从以上的五种类型人才来看，老总要真想正地把企业做好，就要有海纳百川的心态来容纳各种类型的人才。最理想的组合方法就是让开拓型的人才去“开市场”，然后管理型人才从开拓型人才手里去接手管理这个“市场”。只有这样，所开拓的“市场”才能很快地出效益并稳定下来。然后再派一个复合型的人才去管理前面两种型号的人才，复合型人才永远是他们的上司，这样就可以保证市场既有开拓性又有稳定的管理性。但这样的话，“市场”搞不好就像温水一样，容易把青蛙煮死，还需要万金油这样的人到“市场”中去做好稳定市场的进一步公关，深挖潜力，把执行力落到实处。

端正心态的路太艰难

松下曾极力主张实力胜于资历，让年轻人任高职。他认为'一个30岁的人是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高。过了这个阶段，智力。体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。

阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于能力。松下提出，的能力概念，是很有意味的。他认为，有能力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是能力的象征。

年长的人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较而言，还是三四十岁的人更具能力。有能力的人，当然应委以重任。然而，一个076大公司由于有各种各样的职位，其中一些还是颇适合年龄大的人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。松下认为，公司遇到困

[%境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。其原因，正是因年轻人更具备"専，潜丸

苻出心人才

同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别，年轻人向前看，中年人向四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该交给年轻人。

但是，根深蒂固的东方传统文化，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见说出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳，但如果公司管理者征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，分量就大不一样，这就是巧妙的管理者艺术了。松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业管理者，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。

松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。

在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：现在的年轻干部，过10年20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促进公司的发展。

要敢于启用年轻人，要大胆改变“论资排辈”的观念，大胆打破那种“不看能力看资历，不讲水平讲文凭，不论实绩论年纪”、'嘴上没毛，办事不牢”的思想束缚，拓宽选才用才之路。今天的年轻人思维敏捷、好学上进、锐意改革、胸怀壮志、敢当重任、敢買风险，甚至敢想“当大人物”。对于这些难能可贵的精神，我们企业领导者应当支持，对于他们某些方面还不够成熟的地方不应求全责备，应当多看青年人的长处。近几年来出现的许多改革型的企业家，大都是年轻人。世界上第一台微型电子计算机就是美国三个年轻人在一个车库里自行研制出来的，并创立了世界上最大的苹果计算机公司。“当大人物”也没什么不好，有抱负的人往往是有开拓精神的人。大胆破格启用有抱负、有才能的年轻人，这是保持企业活力的需要，也是企业希望之所在。

但是，一些企业管理者观念陈旧，宁用顺从听话的平庸之辈，也不用稍带棱角而比自己能力强的人，使得一些人才因无用武之地而远走高飞，不能选用比自己强的人很大程度上是因为这些企业老总不能端正自

己的心态。

有些老总总以为别人比他强就意味着自己不称职，不称职的管理者会在员工心中丧失威信，丧失了威信当然做不了管理者，员工中有人比自己强，那么肯定会对管理者的位置虎视眈眈，早晚想取而代之，又何苦养虎为患呢？

还有些老总以为有本事的人都多少有点野心，迟早要另立门户，我干吗给他营造个发展的机会，到时给自己找强敌呢？

“他都比我强了，那在其他员工眼里，是他管理我，还是我管理他？”某企业老总直言不讳，一针见血，这种武大郎开店面——不允许伙计胜过老板的心态一目了然。

在这种心态支配下，企业老总们往往是希望别人拿放大镜来看他，而他自己却用显微镜来看别人。当比管理者强的员工工作取得各部门的赞许和支持时，管理者会觉得他们是树立自己的威信而且是在动摇管理者的最高权力。于是乎，管理者会有意无意地疏远他们压制他们，从而严重地挫伤这些员工的积极性。

这种武大郎的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透露出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。

春秋战国时，有位著名的军事大师名叫鬼谷子，此人排兵布阵、调兵遣将如有神助。他有两个得意的学生庞涓和孙膑。庞涓毕业后在魏国当了大将军。后来师弟孙膑投奔庞涓，庞涓发现师弟的能耐比自己还大，于是产生了妒忌心，怕师弟抢走他的饭碗。不但不重用，反而设计害他，并暗使部下剔去其膝盖骨。后来孙膑终于逃到齐国，协助齐国大将军田忌打败魏兵杀了庞涓。庞涓因气量狭隘，没保住官还丢了小命且落下个千古笑柄。

敢不敢用能力比自己强的人、曾经犯过错误的人、与自己持不同意见的人？这恐怕是管理者在用人中对自己最大的考验，同样也是管理者078最容易犯的错误。

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真正的企业老总愿意接纳比自己有能力的部下。因为他有信心能控

制局面，因为这样的管理者关心的并不是别人对自己是否顺从，他有能力赢得别人真正的尊敬，更因为他看重的是才能，也更关注企业发展的

大计。

在用人的问题上，人尽其才虽不是一蹴而就的事情，却应该是企业老总们致力追求的目标。这就要求新管理者在人才使用过程中摒弃杂念，真正做到靠素质和能力用人。广告大师奥格威说过一句著名的话:用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。为了诠释这一观点，奥格威在每个董事长的椅子上放了一个洋娃娃，并请诸位董事长打开看，大家依次打开洋娃娃后，发现里边还有一个洋娃娃，再打开里面又有一个更小的洋娃娃，当打开看到一个最小的洋娃娃时，上面有一张奥格威写的字条：如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。奥格威的这一用人理念可资借鉴。