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第9章 股权激励如何实施怎么管（第7页）

有的员工获得股权后，由于成为合法股东，可以坐享公司分红，于是与公司反目，另谋高就；

有的员工为了自己的利益，构建自我派系和团队，影响公司整体经营；

有的员工争权夺利，分裂企业；

还有的员工由于公司给予的股权是无偿的，反而不珍惜，根本起不到激励作用；

……

凡此种种情形，都根本违背了股权激励的初衷。发生这样的情形，追根究底，是与企业没有做好员工股东的管理有关。我们总结了一下，如果企业没有经营、管理和发展好员工股权，会给企业带来以下三大主要危害（见图9-15）：

图9-15不管理员工股东给企业带来的三大危害

所以，中小企业在实施股权激励后，一定要对员工股东进行管理。在这方面，即使伟大如阿里巴巴企业，也曾经因为对员工股东的管理不够而陷入股权纠纷。

【股权激励案例】

股权激励案例：阿里巴巴因管理员工股东不当陷入股权纠纷

许X是阿里巴巴在中国的关联公司——阿里巴巴网络技术公司的前员工，阿里巴巴为激励及关联企业的员工努力工作而制定了股权期权计划和股权激励计划。2001~2009年，阿里巴巴先后6次向许X授予股票期权和限制性股票。

2007年，阿里巴巴与许X签订了一份《员工股本交换协议》和《首次经修订和重申的员工股份交换声明和签署文书》，对双方的权利义务作了明确约定，在许X离职后，企业发现其在职期间存在违规行为，已经构成双方之间关于期权的协议以及期权计划所规定的可以导致期权被终止的特定事由，许X的所有期权都将被取消，且阿里巴巴有权回购许X因行权而已经取得的全部股权，许X还应向阿里巴巴返还其转让股份所获得的所有款项。

然而，许X认为自己在职期间，也为企业作出了贡献，不仅不返还因转让股权所得的款项，还要求阿里巴巴回购自己手里的股权。为此，许X把阿里巴巴告上了法庭。由此，阿里巴巴和许X陷入了很长时间的股权纠纷之中。几年后，这场股权纠纷不了了之了。

所谓“吃吃一堑长一智”，通过与许X的股权纠纷，阿里巴巴在后来的股权激励中，完善了企业管理员工的制度，并对员工股东进行了一系列的管理措施。如今，我们再也没有听到阿里巴巴股权纠纷的新闻。

【股权激励实操】

凡是实施股权激励的企业，其初衷都是好的，为了激励员工，为企业的业绩作出贡献。但不管什么样模式的股权激励，都会涉及把股权拿出去的问题，如果企业能把员工股东管理得好，那么将能很好地达到股权激励的目的。反之，就会像阿里巴巴这样，出现像许X这样的员工股东。

那么，为了避免我们的企业出现像许X这样的员工股东，我们应该如何经营、管理和发展员工股东呢？根据我们的实践和研究，以下5招能很好地经营、管理和发展员工股东（见图9-16）。

图9-16管理员工股东的5招

建立科学、合理的股权激励管理制度

股权激励管理制度的确立是一项集专业、技巧及系统于一体的工程，涉及企业的战略、组织结构、资源配置、人事安排等诸多领域，在其中还要结合法规政策、市场把控等。股权激励管理制度最为重要的是要做好以下两个方面的工作。

▲对企业战略的精准理解

中小企业的老板对于企业未来的3年、5年，甚至是10年以后的战略方向要有清晰的认识。一套股权激励制度的寿命至少是3－5年，在这个过程中，中小企业对于高管股权的分配和公司的战略有着直接的关联。战略上的差异性决定业绩考核指标以及岗位价值的差异性，与之相应的企业战略也应有所差异。

▲搭建人与人之间的深度连接，建立股权激励方案有效落地的企业文化

搭建人与人之间的深度连接。中小企业想要让企业的员工之间不仅能够在利益上成为共同体，还要在事业发展上成为共同体，使企业的组织结构成为一个深度融合的有机体，就要建立和股权激励相关的企业文化，通过企业文化管理员工股东。

世界上什么才是最强大的力量？毫无疑问，是精神，是文化。那么，文化如何经营？我们对此略有感悟：中小企业要经营文化，最重要的是持续不断地传播愿景与使命。愿景比梦想更现实，比目标更激励人心，传播企业的愿景就是企业的文化营销。阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”，这对企业的高管是个震撼，因此“十八罗汉”才跟着马云冲锋陷阵。愿景与使命，这是两个与企业文化息息相关的词，它蕴涵的是无限的希望与梦想。没有希望的人生只能黯淡无光，没有梦想的民族只能停滞不前，而没有愿景的企业，走向衰败将只是时间问题！无愿景，不文化。

股权激励的最终目标是实现企业价值的最大化，它不是一项简单的福利计划，应该以战略导向为指导，并建立有效的业绩考核指标。股权激励的具体思路是：战略目标的确立、业绩评价指标的明晰、员工岗位的价值评估以及业绩考核，完成“企业战略＋股权激励＋业绩考核”的深度融合，从而使股权激励制度为企业战略实现保驾护航，达成企业利润的最大化

业绩考核的指标应该定在何种标准？如果定的标准太高，可能员工很难去完成；相反，员工太容易达成目标对企业的发展起不到推动作用。企业战略角度上的股权激励指标的标准，确实值得每家企业的每个管理者去进行多角度、全方位的考量。

通过书面协议来对员工进行约束管理

股权激励在给予了员工激励的同时，也给企业增加了一定的风险，因为员工并非是终身制的，所以要面临其离职、跳槽等情况，这就需要在实行股权激励的同时制定相应的约束条件。通常来说，企业多是通过书面协议来对员工进行约束，其中最为重要的当属股权回购。具体措施为：在协议中相互约定一个时间期限，并规定如果员工在此期限内离职就需要将之前激励所得的股权卖给公司，股权所售价可事先约定好，也可再协商。

此外，如果员工在此期限内违反了公司的规章制度，或是做出了违法犯罪的事情，损害了公司的权益和名誉，也属于规定的触发回购条款。还有一种变更激励对象的情况，无论是哪种持股方式，都需要履行变更义务。

诚信管理员工，即使离职员工也是一样

信任与信心是支撑股权激励这座桥梁的两个桥墩，财务数据的真实性、可信度是保障股权激励取得成功的基石。员工离开一家企业就像男妇离婚一样，都是平时累得了太多的怨气，内心经历太多的煎熬和挣扎，或者是遇见能明显给自己带来更大幸福的另一半。一般来说，员工是不会轻易离开一个企业的。另外，能够通过股权激励方式取得企业股权的员工通常是对企业有贡献并得到企业赏识的人才。所以，即使员工选择离开，也要好聚好散，该给的分红按照规定一分不少并及时支付，企业与员工之间都应该存有一份感恩之心，这样离职的员工就不会带着仇恨离开企业，也少一个到处讲企业坏话的“宣传员”。

有远见的企业在管理员工股东时，会把离职的员工继续当成有效的合作伙伴。像华为和宝洁等企业还专门成立服务前员工的部门，持续保持与离职员工的良好关系，提供实用的福利政策，也为企业赢得更多的商业机会和社会资源。这样，在职的其他员工也会对企业更加信任。

“以奋斗者为本”乃是华为的基本理念。我们认为这是理念可以作为管理员工股东的价值理念。中小会企业在激烈的市场竞争中，股东以及核心骨干都应该以一个奋斗者的姿态去迎接企业发展过程中所遇到的问题，不能因为前期有了一点小小的成绩就得意忘形、开始享受。作为中小企业的老板，首先要明确的是更多地引领企业发展的责任与义务，其次才是利益。这种理念一定要深入贯彻到员工股东的内心，否则就会形成不正的文化风气，出现员工内斗的局面，这样的企业很难长久下去。