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不等关系2（第1页）

不等关系2

收紧钱袋≠一毛不拔

纳斯达克一路飘红，曾经热闹非常的互联网创业与风险投资热迅速趋冷。创投双方都在阵痛之后回归于理性的思考。其实损失与遗憾又何止只属于创业者呢?汉鼎亚太总裁萧永强先生指出：“目前的情况是中国现在有很多风险投资公司，但都没有经验，亏钱的机会很大。”可见，市场的调整本身对于他们也是一个整理。

收紧钱袋并不等于一毛不拔

当然，收紧钱袋并不等于一毛不拔，今天的创业公司仍然会有很多获得融资的机会，只是风险投资者在标准方面更加明确和有判断力。就创业者关心的融资问题，萧永强先生根据自身接触到的案例总结了创业者经常陷入的误区：

一、技术误区。“不管是在中国还是在亚洲，常常会听到创业者说‘我的技术是最好的，我的技术真的是最好的’。但是风险投资不光是投资技术，在整个项目里技术含量很重要，但它的地位只是一部分而已，还有营销、还有管理。在80年代，阿波罗电脑比SUN的技术要好。结果现在谁胜出来?还是SUN，是市场，不是技术。所以，营销和管理很重要。很多人问我‘我们的技术最好。你为什么不投资?’在这里我要说，我们不是不投资，我们是要投资高成长型的企业。现在刚好整个高科技方面在高成长，因此我们选择高科技企业进行投资。高成长包括很多种，不一定仅指科技方面，还包括购并等其他的增值方式。在现在互联网的形势下。很多领域的项目我只是找个‘龙头’，找到‘龙头’之后，再找到很好的人，还有钱，这样就可以做很多的购并。整个美国的汽车工业就是通过购并，现在成为了两大汽车厂。”风险投资追求的是高成长，最终实现的是资本增值的最大化。所以他们并不片面崇尚高技术，更看重的是真正市场化的公司。

二、所有权误区。一些亚洲的管理者，还是不愿意找有能力的人来共同合作创业。我就有这方面的投资经历。在投资以前，我对创业者说，你必须找一个CEO，他说：“不行，找一个人来训练我当CEO嘛。”但高科技领域的发展是不等人的。所以说，中国要想有世界级领先的公司，必须有强有力的管理，最基本的一点就是企业的拥有权和管理权一定要分开，要分得清清楚楚。在中国人的思想中大都有一种“拥有”情结，不懂得合作与分享。针对于创业此乃“大忌”。为什么中关村的企业都做不大?稍微大一点了。又要裂变?萧永强认为，其根源在于人们的观念。创业团队一定要合力把饼做大。有位创业者就曾深感痛惜地说道“失误在于当初把股份看得太重，该进来的人没有进来，所以企业至今还是一块小饼。”在创业过程中总会出现这样或那样的问题，作为创业者要不断吸取他人的教训和经验。尽量避免创业误区，成功的机会才能更大。

勒紧裤带的明智方法

从纽约亚蒙克到瑞士苏黎世，企业正吹起了“减肥”的风潮。过去五年来，即使如IBM和艾波比公司这些不可一世的大企业．都在缩减员工人数，在裁撤管理层级，以及淘汰陈旧的工作方式。他们以创造高品质的企图心，利用结合多功能的工作团队，加上执行员工授权计划，来改造工作流程并提升效率。透视这些企业用语。我们可以得到的结论就是：庞大的累赘的组织结构已成过去，纤细轻巧的组织结构正在盛行。厅异公司总裁约翰·威尔许千诉公司的股东：“我们必须培养一种憎恨官僚体制的直觉。”

提到电脑、传真机、行动电话，以及高速资料传输对企业所造成的推波助澜效果，其实除非伴随了所谓的减肥管理，要不然上述所有工具的影响并不大。若简单的下一个定义，所谓“瘦身管理”（Lea）就是删除无用的职务，与裁减负责这些职务的人员，然后依据一套崭新的原则与技巧，以剩余的精简人员与职务来运作。

密西根大学管理学教授诺尔·提希（ichy）说：“随着整体管理层级的消失，过去习惯于一个指令一个动作的高阶主管必须学习团队的管理方式，同时给予、接受回馈，并诊断问题的所在。然而，如果这些柔性的管理方式没有与健全的执行标准结合的话，也不过只是空话罢了。”

企业家在很久以前就不得不学习这些了，因为在资本不足、缺乏人手的情况下，他们必须将有限的资源发挥到极限；对残存者而言，这样的劣势却反而演变成可以使公司更具有竞争力的启示——如果你仅有少数的金钱与时间，那么你会浪费更少。渐渐地，即使是美国的大企业也了解，以较少的资源与较具效率的管理方式，可以转化为生产力。聪明讯号公司的董事长劳伦斯·包士狄相信：“大多数摇摇欲坠的公司都有过度管理、领导不足的现象。摇篮有过多的资源是许多失败的根源，因此我尽量确定我的员工无法获得‘所有’他们所想要的东西。”

包士狄的逻辑是：假使回到大企业预算几乎没有限制的那个时代里，可以发现经理人必然会毫无节制的挥霍；一旦可分配的资源减少，就会近使这些人专注于对企业最有利的事情上。这也就是为什么这么多的新兴企业以较少的资本与研发预算，却往往能够超越规模较大的况争对手，抢先推出新产品。包士狄又补充说道：“这是心态问题，与金钱无关。”

对许多企业而言，这代表了它们在态度上有了相当大幅度的改变。经历战后的繁荣时期，大多数美国企业增加的员工数以万计，同时，为了协助管理大批的新进员工，而施以层层严格的控制而当收入与生产力增长率加时，企业便可以增加额外的层级，此外，管理阶层也相信，为了保持成长，大量的白领阶层员工是必要的。

到了80年代初期，随着全球竞争时代的来临，这种观点开始转变。很快地，许多企业发现它们的成本结构与市场状况并不一致；随之而来的是中级管理阶层的裁员，然后另一个令人意外的现象发生了——留下来的中阶经理人必须将相当多的控制权交给员工。包士狄说：“10年前，我们认为如果每位经理手下有4个员工。你的经理人就是工作过度了；但我们发现，如果你有9个员工。你更没有时间管理他们。”因此这个时候得依赖部属的协助。

这种趋势的热度正在逐渐升高中。企管顾问与学术界都在谈论“控制幅度”这个名词，也就是每位经理人管理的部属人数。例如在美国科技、小贝尔等公司的部门中，控制幅度已经增加到30:1的比例：其中主要的原因是负责大部分干部工作的财务分析师、经理等职位以惊人的速度消失了。位于波士顿的一家企业顾问训练公司论坛公司执行长约翰·亨福瑞说：“你必须把过去老旧的工作如监督、检查及过度管理抛开。”

亨福瑞运用了自己的建议，所以年收4千万美元的论支公司已经将8个管理层级中去除了3个层级。而目前大约有14个人直属于亨福瑞．前两年则只有5个人；论坛中其他主管目前管理的职员则多达22个。亨福瑞说：“五、六年前，我们称这种情况为不良管理，但如果是要改造公司的组织．这就行得通。”最近，当他的一个部属从外面雇用了一个助手时。完全是这个部属自己做的决定，“过去，他没有我的同意是不能自己雇用人的。”

新旧交接之际带来了文化冲击。人员被裁撤，但是工作并没有减少——至少刚开始没有。奇异公司正是如此，80年代初期员工人数约有40万人，现在则是23万人，然而这期间公司的营业收入增加了150％。密歇根大学教授提希说：“刚开始在奇异公司。中阶经理人忙得晕头转向的。这些中阶经理人都说，“‘我知道增加人数不是办法，但是为了做完以前所有的事情，我一个礼拜工作7天，还是不行。’”身为奇异那段转型时期的顾问，提希协助威尔许重新设计教育训练，让经理人在公司的转型期间扮演了重要的角色。

当奇异淘汰了不必要的工作之后，混乱的状况平息了；这个目标大部分是由许多部门中，希望打破奇异公司官僚体制的各阶层经理人所达成的。举例来说，在公司中的医疗系统小组里，过去需要8个人签字才能将—个磁性共振扫瞄系统的替换零件送一家医院里。这些核准流程是过去多年来为了种种内部且官僚的原因累积而成。既然这些原因早就不存在了，当然也很容易弃之不顾。提希补充说：“现在你不需要签字了。零件可以依客户的需求来运送，你可以做对客户有利的任何事情。”

杜邦公司则是另一个最好的例子。正如许多大企业一样，这个化学业巨人在80年代中期规模经济的基础被推翻之后，开始面临市场上的重大变化。全球营业额5亿美元的尼龙事业，在竞争者以较低的劳工成本相仿的科技涌进市场后，造成了市场产能地剩。杜邦尼龙事业部门的全球董事罗伯·艾斯特尔说：“这使我们和客户都承受了相当大的压力。”

杜邦的解决方案是降低营业费用。并对于需要以哪一种组织形态来与竞争者竞争作了痛苦的选择。两年的时间中，艾斯特尔裁撤了每个功能部门（从研究到行销）中20%-25%的职员，不过这些部门的表现并未受到明显的影响。同时，取消两个管理阶层；过去分为两个部门的单位——商品与特殊尼龙事业单位，则细分为9个部门，目的是为了要加强集中精力于每个事业领域中。并且将盈亏的责任赋予给更多的经理人。

正如奇异公司一般，杜邦的下一个步骤是删减。决定删除哪些工作时，区斯特尔不断问着：这真的会影响盈余吗?有什么价值吗?他说：“许多管理人员只是在做监督检量人员的工作，只问总是而事无成的大有人在。”但从那时候开始，“我们带领着这个事部门从怀疑转变到深信公司将会继续投资在这个部门身上。”最后杜邦并未割舍尼龙部门利润。

“减肥”过程给了艾斯特尔什么教训，那就是：与你的员工各客户保持密切的接触。他说：“再多的沟通都不够。因为当你重整组织结构时。会产生很多的因扰。他的建议是快速地结束这件事情，同时确定你有时间与残存者共同‘疗伤止痛’。你必须花相当多的时间和留下来的人重建团队。”

瘦身管理不一定只是减少营业成本，有时候它代表的是，专心致力于企业的核心工作——满足顾客。以百事可乐集团的一个庞大事业单位——百事可乐公司为例，我们发现近年来，一些小公司如史耐波饮料公司已经开始以果汗冰茶，及冰咖啡侵蚀被百事乐与可口可乐独占的饮料市场。百事乐总裁奎格·魏勒普说，百事可乐发现自己“以同样老旧的方式在做事情，只是因为我们以前都是这么做的。我们过去的文化都是以我们可以生产百事可乐、送出输送槽、然后赚进钞票这样的观念发展出来的。”

但是竞争情势的长高却是意味着事情不再像过去那么简单。为了对零售商的需求有更佳回应，魏勒普在去年12月开始整顿百事可乐，将他与业务代表之间本来存有的6个管理层级缩减为4个；还将组织架构图倒转过来，将业务代表放在最顶端。魏勒普称百事可乐为：“—个正确方向朝上的公司，从—个致力于满足高层次主管的组织，转变为专注于顾客的组织。”

结果如何呢?营业部门总裁布兰达·巴恩说“过去当高级主管要出去拜访客户时，员工主要担心的是他们给主管的简报。现在注重的则是我如何帮助他们让他们的工作更容易。”她补充说道，管理层级的减少表示：“你必须授权”。比方说，业务代表现在和顾客策划行销与促销计划时，不需要经过上级的批准；发现产品存货告急的业务代表可以要求立刻补充货源，而不必等上好几天。最重要的是，1993年上半年，百事可乐在美国地区的营业收入增加了5％，达到26亿美元；营业利润则跃升15％达到4亿3100万美元。

你怎么知道公司所有的“赘肉”都没有了呢?一家名为哈布基屋的顾问公司合伙人恩尼斯·格立科曼认为：“你绝不就该以自己公司已经够瘦了而满足，最杰出的公司应该不断地寻求减肥的方法。”简而言之，这种减肥是永无止境的。

这些年来，很难找到一个主要企业还没有进行组织扁平化的，但是，简单的裁员并不代表就是瘦身管理。以上的清单是从与企业主管人员及顾问访谈时所发展出来的，借以判断你的公司是否需要减肥。