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第四章 欧派的人才大动脉系统（第1页）

第四章欧派的人才大动脉系统

一、员工是欧派最大的财富

在传统的管理理念中，员工是“经济人”，处于一种被管理的地位，无权参与到企业的管理事务中，也无法发挥主观能动性。如今，随着企业管理的转变，越来越多的企业家认识到，员工才是企业的主体，而员工也通过不同的角色，逐渐参与到企业核心事务的管理与决策中。

一个优秀的企业家会将员工看作是他的创业伙伴，一个成熟的企业能为员工提供充分发挥的平台。在欧派二十余年的发展过程中，一批批员工艰苦奋斗，谱写了一部雄伟豪壮的“欧派史”。与此同时，欧派也为员工创造了一个更广阔、更自主的舞台，让员工以主人翁的身份站在这个台上，为欧派、为实现自我价值而拼尽全力。

员工是欧派的主人翁，这种主人翁身份主要体现在以下四个方面：

第一，欧派着力为员工打造一个公平、光明的环境，让员工与企业一起成长；

第二，欧派推行民主管理制度，实施民主管理，发挥员工的监督作用，通过厂务公开民族管理，确保了员工的知情权、审议权、通过权、公决权、评议监督权等；第三，建立全面有效的沟通机制与反馈平台，员工有平等的发言权与申诉权，通过常规恳谈会、职工代表大会、车间恳谈会、座谈会，员工可以畅所欲言地提出意见建议，维护自己的利益，促进公司管理的改善；

第四，员工享有公司全方位人性化的关怀，员工生日会收到公司特别准备的生日礼物，重大节日会收到公司的贺礼。此外，欧派还建立了平安基金与帮扶机制等。

在欧派，所有职员都会通过内外聘的方式进行竞聘，内部员工有优先竞聘权，可以通过内部竞聘渠道来实现职业目标。同时欧派还建立立体式培训体系，从高层管理到基层员工，每个人都有不断学习的权利，员工可以通过培训从而提升自己的能力，也因能力提升开创更好的业绩，最终回馈公司。

（1）员工是欧派战略规划的执行者。一个企业如果没有一支素质过硬的员工队伍，再好的经营理念、再好的技术设备、再好的发展规划都无法发挥作用。在全球金融风暴及严厉的房屋限价政策的影响下，家具行业可以说面临着前所未有的冲击。然而，欧派领导者高瞻远瞩，制定了“铸鼎计划”，而这一计划的实现，需要每一位员工发挥先锋与主力军的作用，无论是制造管理体系的升级，还是营销战略的开展，都需要全体欧派员工坚守岗位、恪守职责、奋力进取，才有可能实现。

（2）员工是欧派发展的助推器。企业之间的竞争，归根结底就是人才的竞争，拥有强大的员工团队，必然促使企业的强盛。

员工是欧派发展的第一生产力，员工是欧派在竞争中立于不败之地的基石，员工是欧派开疆辟土的“铁军”。在欧派电器厂投产的过程中，很多人对于短时间内电器厂能否完工抱着怀疑的态度。结果，欧派员工用自己的热情与干劲，仅仅用了十个月就创造了这个奇迹。

（3）员工是欧派企业文化的核心。在企业管理中，如果不见人，企业文化也就无从谈起。只有既见物又见人，并将人置于主动地位，发挥人在企业生产经营中的主导作用，才能有真正意义上的企业文化。欧派的企业文化核心是公平、光明，而要建立一个公平、光明的工作环境，首先要加深员工对企业文化的认知，再通过公平、光明机制的建立，引导员工去践行企业文化。只有当员工理解并认同企业文化，并把这种理念转为实际行动，才能共同维护和遵守企业的规章制度，将企业文化落到实处。

如果说欧派是日渐雄伟的大厦，那么，领导者就是大厦的设计师，员工则是辛勤劳作的建设者。日复一日，年复一年，风雨无阻，他们在用行动为大厦添砖加瓦，他们在默默工作中用心建造欧派之家。如果说欧派是一艘载满梦想的轮船，领导者是航行的舵手，员工则是奋力划桨的水手。无论海上风云变幻、征途险恶，只要他们众志成城、群策群力，就能推动巨轮驶向一个又一个新的里程。

在欧派的发展过程中，获得了一个又一个荣誉，这些认可与奖励是对全体欧派人的肯定和赞扬，而这足以让欧派人感到骄傲与自豪，因为这就是欧派人的价值体现。

二、点石成金的“点将制度”

在中国橱柜行业近20年的发展历程中，橱柜行业的管理也从粗放式向精细化转变，而这种转变主要源自市场竞争程度的改变。在所有竞争品牌的共同培育下，橱柜市场快速进入成熟期，从前小工厂作坊式的区域品牌也开始转变思路，引入规范化的品牌运作管理模式。

经过“新巅峰计划”之后，欧派的主营业务从橱柜领域逐步向以大家居为核心的单元业务转变。为此，欧派体系内外，管理职能部门及管理人员规模都呈现出高速扩张的态势，在这样的大环境下，欧派董事长姚良松提出“铸鼎计划”，要求各单位总体上要实现由粗放到精细、由被动到主动、由满足需求到追求卓越的三大转变。

家居市场部是欧派三大服务部门之一。在2007年之前，欧派家居市场部只有少数几个策划设计人员，他们工作重心的开展主要围绕公司的品牌层面，对区域的服务主要体现在公司层面统一的营销策划活动下达，没有全面细致的一对一服务职能职责。然而，随着市场形式的快速转变，区域本身需求的转变升级，也在一定程度上影响家居市场部相应职能的变化。自2007～2010年，家居市场部逐渐将区域市场营销支持的服务职能完善，这主要体现在两个方面，一方面，服务范畴的扩展，不再局限于缺乏交互的单向模式，改变为双向互通的服务模式。另一方面，专业团队人员数量的增加，带来质变的同时，服务对象的绝对数量也开始大幅提升，更多商场得到了欧派总部在营销策划和设计方面的支持。

随着“铸鼎计划”的实施，欧派集团层面的战略目标也都随之发生重大转变。在这一背景下，欧派家居市场部顺应外部环境的改变，在绩效考评、管控职能等方面进一步深化，借鉴欧派体系内的成功，实现整个欧派体系的“重生”，实现大家居集团企业的设计与转型。

展望未来，超群的实力是欧派家居集团的坚实保障，“铸鼎计划”描绘的清晰蓝图则指明了方向，欧派打造泛家居领域的“世界级”企业雏形，已露出“冰山一角”。

三、欧派“立体式”培训体系

很多企业在培训员工时经常遇到各式各样的问题：员工：我希望在工作中可以学习到更多的知识，提升自己的能力。参加企业培训可以解决我的需求吗？

培训负责人：员工参加培训的积极性不高，要做好内部培训真的好难！我应该如何开展培训工作，才能让员工积极参与呢？

领导：钱没少花，培训也在进行，企业的竞争力究竟提升了多少？培训的效果在哪里？人才培训体系健全了吗？

以上种种疑惑，其实一直都在困扰着大多数企业。那么，面对上述情况，作为传统制造企业的欧派又要如何开展培训工作，提高员工培训的效率呢？接下来我们先看一个案例：从成立至2004年，在短短的6年时间里，蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名就由1116位上升到第1位。“蒙牛速度”在当时中国企业界引起了广泛关注。为什么蒙牛能取得有如神助一般的发展速度？蒙牛董事长牛根生在一次采访中说：“最重要的事就是培训，最累的事也是培训。”蒙牛对员工实行实时培训：走到哪里培训到哪里。通过不断地学习知识、积累经验，在企业内部的传播、复制，蒙牛才有机会创造一个辉煌的时代。

一般来讲，企业在对员工培训时都会采用以下几种方法：1．老员工带新员工

老员工带新员工的好处是，培训内容比较切合自己企业的业务实际需要，有较好的针对性和实用性；弊端是，一个优秀的老员工未必是一个优秀的老师，他自己可以做得很好，他未必可以很好地教导新的员工。此外，由于每个人的个性差异，老员工的很多方法和技巧新员工不一定能领悟和掌握。

2．参加外部培训

参加外部培训的好处是，比较省事，可以学习很多新的方式方法，了解掌握更多知识和技巧，拓宽眼界和思路；缺点是，一般外部培训相对缺乏对行业或者企业的针对性。有些理念和方法确实很好，但不是所有人都具备很好的消化理解能力。所以，如何在实际工作中应用这些方法就成了问题。

3．从外部请老师到内部培训

从外部请老师到内部培训的好处是学员们都是一家公司的，比较容易相互启发，碰撞出新的火花，学习的效果比较显著。在培训之后，学员之间还可以相互交流、讨论；缺点是聘请的培训老师一般都要到全国各地培训，他们很少有时间对企业进行深入的调查，培训内容也就缺乏针对性。

那么，针对培训中的种种问题，欧派集团选择构建自己的立体式培训系统。在欧派建立立体式培训强调的是参与，是全方位的参与，每一个欧派人都可以作为讲师，也可以作为学生参与内部的培训学习。比如，部门二级培训的开展就是对立体式培训最好的诠释，在各部门对部门人员进行培训时，有时受到场地、器材、讲师资源、参与人员的影响，培训工作并不好开展。于是，人力资源部就提出了“部门人人都可以做讲师”，培训可以是讨论，也可以是读书，还可以是分享等众多方式，一系列相关措施的应用，目标只有一个，丰富立体式培训的方式和形式，让培训机会真正多起来，为打造学习型组织提供机会。

总体而言，在企业培训中，最好的学习方式是让员工自己培训自己，这样的方式不仅节省成本，同时也让培训不拘泥于形式内容，随时随地都可以开展培训工作，让员工在工作中更好地提升工艺技术的创新，为技术能力的提升提供机会。更为重要的是，“教学相长”的形式，也让员工之间可以交流知识与智慧，从而大大地加快员工成长的速度。

作为家具行业的名牌企业，欧派的成功很大一部分就在于企业人员的软实力。一流的企业必须有一流的员工，而一流的员工不是挖墙脚来的，也不是天上掉下来的，而是企业通过不断地投入培养出来的。如今，在欧派打造名牌企业之初，就应着手建立立体式培训体系，随着欧派发展规划的持续壮大，企业理念的传播需要做得更好。那么，在企业文化传播的过程中，良好的培训体系是保证人才的复制成功，推动企业发展最重要的内在驱动力。

四、欧派店长的五项核心制修炼

店长是具有特殊性质的管理者，他既要处理店内复杂的事务，又要全面负责店面营业活动，同时他还必须实现各种营业目的。由此可见，店长对于门店来说，是极其关键和核心的人员。