小说屋

第六章 教练式团队建设的九种武器（第3页）

五、教练的原则和方法

德鲁克在《他们不是雇员，他们是人》一文中指出：“对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。”

有效开发员工潜能的前提是，上司必须相信员工们有能力和潜力把事情做好。成为教练型上司必须要遵循一定的原则，比如SET原则：S—Support，上司支持下属实现组织目标；E—Expect，上司希望下属自行探索解决问题的答案；T—Trust，上司相信下属自身拥有巨大潜能。

教练型上司的工作前提是把自己定位于支持者，而非发号施令的司令官。员工不是单纯受程序指令控制的机器人，而是有血有肉有思想的人；教练型上司的工作重点是支持、帮助员工以最适合的方式去探索解决方案，而不是给他们标准答案和“锦囊妙计”；教练型上司的工作目的和本质是培养被指导者的觉悟力和责任心，帮助他们自行找到方法，实现组织的目标。

教练技术诞生三十多年来，其理论和方法论体系不断完善，概而论之。

六、教练式管理VS传统式管理

十几年前，我在企业做市场工作，负责公司产品在广东省的市场拓展和市场管理。有一次我们去白云区一家新开业的沃尔玛卖场采购会务用品，我发现沃尔玛卖场购物通道的墙壁上有一张巨大的倒三角形组织机构图，机构图的最下方是总经理，最上方是基层员工，中间层分别分布着主管、经理、总监、副总等。当时我感觉很新奇，因为通常的组织机构图都是正三角形，老总们高高在上，俯视下方，下面是各级主管和员工等。后来才知道这叫教练式管理，位于倒三角形底部的上级是下级的支持者和帮助者。

教练型管理和传统型管理有诸多差异，可以予以对比分析：经过比较和研究我们会进一步发现，教练型管理与传统型管理相比有五个明显的差异：

1．传统管理强调层级关系，认为维护上级的权威非常重要，上下级关系等级森严；教练型管理中虽然也存在上、下级关系，但上级的重要责任在于为下属提供支持和帮助，使下属的主动性和能动性得到极大释放。

2．传统型管理者强调自上而下，却经常发现自己难以控制，因为企业越大，不可控因素越多；而教练型管理强调目标的自下而上，运用教练工具，找到关键点，人人都负责，就会减少不可控因素。

3．传统型管理者强调下属无条件地甚至无原则地执行，对上级制定的解决方案下级要100%不走样地执行；而教练型管理围绕目标和要达成的结果，更强调让下级自己寻找解决方案，领导提供支持和帮助，大大提高了下级的成就感和参与度。

4．传统型管理者更加重视整体利益，因而容易忽视个人利益，强调个人利益服从整体利益，下属甚至沦为上级实现目标的工具和手段，导致下级消极、被动、执行力差；而教练型管理中更加尊重组织成员的真实需要，明确下级完成任务后的回报和激励，他们将干劲十足，更喜欢在一定程度上冲击有挑战的工作目标。

5．传统型管理中的管理者好为人师，喜欢告诉别人方法，并在一定程度上限制别人的独立思考动力；而在教练型管理中上级往往不给具体方法，只给发展方向，鼓励下级自我寻找方法、深挖潜能。

通过深入观察具体的企业运营，我们发现，越是在知识型员工、新生代员工聚集的领域和对创新、创造要求较高的行业，教练型管理模式取得绩效越明显，比如小米公司实行“三不原则”：不打卡、不开会、不洗脑，其宗旨就是充分发挥员工的创造力，不禁锢员工的头脑；在文化程度、技能要求较低的行业员工大多从事重复性劳动，企业对创新要求不高，在实际运用中，传统型管理模式比教练型管理模式效果更明显、更直接。

七、激发员工潜能，帮助员工学习成长教练型上司在工作中更多的是扮演镜子和催化剂的角色，他们把自己定位于帮助员工成长和学习，更强调“授人以鱼不如授人以渔”，聚焦于交给别人如何播种、施肥、浇水等种粮食的方法，而非直接提供粮食。

如何更有效地激发员工潜能是上司的重要工作，激发员工潜能可以分四步走：

团队中的每一个成员都有成长和学习的愿望，因此，激发员工潜能的有效方法之一就是帮助员工学习、促使其成长，可从如下七个方面着手：1．上司肯花时间和精力向员工明确表示愿意帮助其成长和发展；2．上司经常主动引导员工就某项工作问题的解决方案进行探讨，不随意批评和贬低员工。

3．上司乐于为员工解决某一问题，提供必要的咨询建议和信息资源。

4．上司相信员工是不可或缺的，并能保全员工的自尊。

5．上司愿意聆听员工的心声，尤其是员工在工作中遇到困难或问题时能够对其提供必要的支持和帮助。

6．上司用友好的方式和员工交换意见，力求不给员工造成太大压力。

7．当工作中出现不利局面时，上司主动承担责任，而不是一味地责怪员工。

卓越的企业可以实现员工的三大愿望：精神需求愿望+物质需求愿望+成长需求愿望。这些愿望可以通过激发员工潜能，使其更好地为企业创造价值并实现效益，终极目标是员工和企业双赢。

八、实施教练式管理应注意的几个问题虽然教练式管理是较先进的管理模式，但不一定适合所有企业或行业，在实施教练式管理新模式时应注意四个问题：1．企业自身状况和所在领域。并不是所有企业、所有行业都适用教练式管理模式，比如一些低端制造业、简单代工、传统农业、矿山开采等领域就不太适合教练式管理模式。

2．员工的文化程度和需求状况。一些文化程度和综合素质相对较低的员工其工作需求动机往往比较单一，就是为了挣钱，他们没有关于在公司奋斗多长时间的规划，也不想谈什么理想、信念、成长和追求，只要眼前挣钱就好，认为企业的目标愿景、使命等和他们关系不大，他们对自身也没有什么职业发展规划，因此，教练型管理对这类人的意义不大。

3．教练与被教练者的信任问题。人与人之间往往有一种莫名的提防心理，短时间内很难形成合作关系，尤其是被教练者对外来的教练往往不信任，需要时间培养信任，最终要让被教练者相信他自己才是这个过程最大的受益者。

4．教练和被教练者的价值观差异问题。心理学家研究发现，在人际交往中，有80%的人会莫名其妙地排斥、讨厌你，而有20%的人会无缘无故地喜欢你、愿意帮助你。这主要是价值观在作祟。教练和被教练者的价值取向是横亘在教练式管理实施面前的一座高山，有时无论如何努力也难以逾越。

九、合理运用教练式管理，大力提升团队士气克劳塞维茨在《战争论》一书中指出，在战争中颓势随时会出现，军事统帅必须懂得提升士气，并且能力挽狂澜地扛住排山倒海般到来的颓势，关键在于士气，组织间的竞争更多的是士气的竞争。

20世纪90年代末，中国保健品行业的先行者三株口服液因其“喝死人”事件被中伤后，销售额呈断崖式下滑，整个企业从上到下员工士气都异常低落。三株的当家人没有力挽狂澜企业于危机之中，庞大的三株大厦瞬间倒塌。再看数年前的王老吉和加多宝之争，大国企广药集团把“王老吉”这个凉茶的金字招牌拿走后，加多宝集团进行了高调打官司和铺天盖地的媒体报道，目的主要有二：一是积极回应危机，让世人知道今后的加多宝就是原来的王老吉，原来的配方、原来的人员、原来的生产线，一切都和生产王老吉凉茶一模一样；二是提升士气，加多宝企业被摘走品牌后员工们是何等迷茫和无奈，士气肯定是一落千丈，试想如果此时企业不声不响、也不闹出点动静来，团队士气还会继续低落，企业很可能面临生死边缘。

对于一个人来说，“士气低落”比“能力差”还要可怕，可以说士气比能力更重要，两军交锋能力相近的情况下，士气可以为能力“锦上添花”。

那么，企业经营管理者应该怎样提升团队的士气呢？

1．和员工心连心，互相支持将产生强大的气场，士气自然高涨。

2．正气带来士气，浩然正气激**的正能量可以为团队注入不竭的士气。反过来考虑，一个充满负能量、歪风邪气横行的组织只会带来邪气和泄气。3000年前，周武王伐商纣牧野大战前夕，数十万大军整装待发之际，占卜不利，狂风吹断帅旗，天降大雨，暴雨如注，出师非常不利，但箭在弦上不能不发。这时，姜太公正义凛然，大声疾呼：“天降大雨，这是天洗兵！纣王无道，天助伐之。”浩然正气为大军注入了无尽的士气，牧野一战推翻了商朝六百年基业。

3．鼓励PK，让士气经久不衰。在我所在的企业里，每年都会举办各种形式的PK赛，如乒乓球赛、篮球赛、足球赛、排球赛、拓展训练、业务竞赛大比武、竞争上岗等活动，都可以为企业注入活力、提振士气。

4．口号的力量是巨大的，能够有效地提振士气，千百年来行走在长江边悬崖峭壁上的纤夫们以川江号子的呐喊声为自己单调的工作注入了多么大的力量啊；革命口号“星星之火可以燎原”为井冈山低沉的红军注入了多么巨大的能量啊。今天，企业的使命口号、学校的校训等同样能够为组织提振士气。

5．上下同心，士气高涨，《孙子兵法·计篇》中开篇讲到“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危”，说的就是上下同心、士气高涨的作用。

会提振士气是领导者的基本能力之一，毛泽东非常善于为人们“种植”士气，面对千难万险，他提出了著名论断：“我们的目的一定要达到，我们的目的一定会达到，我们的目的一定能够达到。”这是具有何等的信念气魄，才能说出如此掷地有声、踏石留印的话语！

在技术、设备、质量趋同的今天，企业之间竞争取胜的关键因素就在于士气的比拼上。在团队建设方面，理性+士气=强大的竞争力。教练式管理模式是今后很多企业的管理方向，但教练式管理作为新事物，人们对其认识各有不同，导致当今有些人打着教练式管理的幌子故弄玄虚、招摇撞骗，以伪造、变形的教练技术迷惑人心。因此，企业在进行团队建设引进教练管理模式时应擦亮双眼，选择有价值的模式，指导企业健康发展。