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第二章 人才管理狼才是团队发展的基础（第2页）

一加一等于二，这是人人都知道的常识。可是用在人与人的组合调配上，如果编组得当的话，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五。如果调配不当，一加一可能会等于零，更可能是个负数。所以，管理者用人，不仅要考虑他的知识和能力，更要注意人与人的编组和搭配，做到知人善任。

知人善任是企业管理的核心，是企业全体管理者的重要工作和共同责任。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得贤能两类人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才互相补充，产生倍增作用，“才得其序，绩之业兴”。

管理者要辨识企业自身经营和发展对人才的需求；寻找企业需要的合适人才；建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部人员有序流动；保证每个岗位都用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源，保证用人系统的灵活性，要敢于突破固有思维模式，有区别地对待不同人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而有利于识别、发现、培育和使用各类人才。

实践证明，卓越企业的关键性人才，大部分出自企业内部，但最重要的是，企业要发现人才并且有培养人才的机制，如果不主动寻找合适的人才，让其埋没自己的才能，不仅失去了人才的价值，对企业来讲也是一笔很大的损失。

在实际工作中，很多管理者存在着误区。很多企业培养人才的重点多半放在缺点的改正上，下很大工夫去加强比较弱的部分，而非尽力去发挥个人的专长。这样做虽然可以培养出不犯错、没有缺点的秀才型人才，却无法培养出拥有创造力和独特性的人才。此外，在改正缺点的过程中，不仅当事人觉得痛苦，在心理上产生很强的抵触情绪，而且就算达到了百分之百的效果，也不过是从“负数”回到“零”罢了，付出与获得不成正比。

相反，如果让一个人的优点尽量发挥，本来就是“正数”的部分更能产生加倍效果。二者之间所花费的精力也许完全相同，但效果截然不同。另外，当事人也会因为觉得有乐趣而产生成就感和工作动力。

管理者要注重发挥人才的长处和优势，合理使用、培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化。这不仅是企业管理者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。企业只有发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别对待，将人才放到最适合的地方，才能有效保持企业的核心竞争力。

需要提醒管理者注意的是，你所需要的不一定是最优秀的人，但一定是最适合的人。因为“岗位需要”而使用人才，所以“优秀”的人未必是最能满足岗位需要的人选，在这种意义上，合适比优秀更重要。

3．加强培训，加强狼群战斗力

任何一条狼都知道，猎物不会主动送到自己嘴边，它们所要做的就是通过自己的努力把猎物击倒。那么狼群该如何努力呢?对此，白背狼有一个途径：实战猎杀。

每当狼群中的小狼崽长大到能够跟上狼群的时候，白背狼就会带着它们去猎杀。虽然这个时候，这些小家伙并不能够帮上什么忙，但是，白背狼还是愿意这么去做。因为它需要的是让这些小家伙在一系列的实战猎杀中学习到本领，以便有一天真正走上猎场的时候，知道自己该怎么去做。

当然，对于这些小狼来说，这就是一次次的培训机会，从这些猎杀的实践场合，它们明白了猎物的习性，也看到了前辈们的动作，学习到了猎杀的技巧。这样，在真正成年的时候，它们就能够充分发挥自己的潜力，壮大狼群了。

企业里的每个人都应该发挥他最大的潜力，使企业繁荣发展，因此，给每个人适当的训练是绝对必要的。一个企业要提升竞争力，就要关心员工的学习，否则不仅员工会被抛弃，同时企业也会被市场所抛弃。现代企业应是一个对知识进行整合的组织，并不断为员工创造良好的学习机会和环境，提高企业和员工在市场中的竞争力。

现任浙江温州华通机电集团董事长兼总裁的李成文，就是一个懂得如何发动身边的人去学习的企业家。

这么多年来，李成文一直在做两件事：一件是经营企业，另一件便是经营自己。用他的话说：“口袋满了，脑袋也同样需要充实。只有学习的企业才是有竞争力的企业。”

1995～1997年，李成文完成了浙江工业大学经济管理专业的学习：

1998～2000年，他完成了在职研究生的学业；2003年，华通和上海交通大学合办MBA培训班，李成文带领30多名中层干部集体学习企业管理现在公司中层干部每月都需要参加集体培训，品牌战略、领导力、企业细节是必备课程。已经是香港公开大学MBA的李成文，从初中没毕业到现在，学习路上的他和商场路走的一样漫长而坚定。

李成文倡导企业“全员学习”，并积极营造这种氛围。“老总对通过学习掌握技术的员工总是特别照顾。”这是华通员工的幸福感言。对于参加学习考试的员工，公司都按照出差考勤，工资照发，员工们一点后顾之忧都没有。

知识经济时代，只有学习型的企业才能有人才的真正地位。2000年，李成文为了让安徽某国有企业的厂长加盟华通，他三赴安徽，拿出了刘备当年“三顾茅庐”的真诚与执著，彻底打消了那位厂长对温州民企的疑虑，最终决定加盟华通。

随着中国入世，国外电器巨头纷纷进入中国市场，激烈残酷的竞争迫使国内企业只有走自主研发与高端产品创新的道路，拥有核心技术才能做强胜出。而学习，才是唯一途径。也只有当学习成为常态的时候，企业才能在下一轮战略面前，既有舍得投入的勇气，又有实现梦想的信心。

李成文和他的企业有自己的决心：“我们不愿意也不能够成为没有研发能力、只有制造能力的车间。‘温州制造’总有一天能站在全球电气市场的最高端!”华通自主开发的CFLE万能转换开关、CFC20S锁扣式交流接触器已获得国家专利，并被专家委员会鉴定为“国内先进”和“国内领先”。为了小型断路器的自动装配技术改造，公司一次就注资2200万，按照目前机电业的利润，这样的资金需要完成近10个亿的销售额。

李成文梦想把华通打造成世界知名工业电器生产企业。现在的华通已经进入了中国机械工业500强与中国民营企业．500强。当有人问李成文现在所取得的成绩离他的梦想还有多远时，李成文的回答睿智又坚定：“距离很难精确去衡量，但是路只有一条——学习，无止境的学习，几年的坚持学习已经让我们看到了成绩，公司管理层和员工素质都普遍提高了。但这只是起点。”

一个不能够积极学习的组织，是无法面对激烈复杂的企业竞争，更无法适应多变的商业经营模式的。

企业要在竞争激烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与发展，必须不断学习，顺应形势变化，任何忽略知识管理的企业都将丧失探索商业和技术新前沿的机会。

美国通用电气公司迈向成功的过程，是一个创建学习型组织的过程。20世纪70～80年代，美国的企业因经济的疲软和不断增长的全球竞争压力而步履艰难。对于美国通用电气公司来说．多年僵化的等级森严的组织体系和传统的泰勒制管理模式正在逐步消磨掉这家传统的企业的活力。

杰克·韦尔奇入主公司第八任首席执行官后，与其同人发起了一场思想和智慧超越传统和层级的创建学习型企业运动。20年后，美国通用电气公司的年净利润达到127亿美元，名列美国《财富》2001年度“世界最受赞赏的知识型企业”和2002年度全美十大最受推崇企业首位。

韦尔奇在即将离任之前的年度大会上自豪地宣称，美国通用电气公司已成为一个不断学习的公司、一个士气高昂、充满好奇的企业。对于学习型企业的创建经验，他说，“我们的行为是由一个最根本的核心所支配的，一个组织从所有源泉学习的欲望和能力——以及迅速把这种学习转换成行动的做法——这是它最终的优势。”

日本松下电器公司有一句广为企业界所推崇和赞赏的名言：出产品之前先出人才。其创始人讼下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。”摩托罗拉公司前培训部主任比尔·维根豪恩说：“我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们节约了资金。我们的（培训）收益大约是投资的30倍——这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。”实际上，当我们在思考为什么松下电器和摩托罗拉的产品会誉满全球时，我们首先想到的总是这些大企业人才济济、有新的管理方式等等，却很少想到他们的培训。而实际上，一个可以迅速适应新形势的团队对于企业来说是至关重要的，所以，作为一个企业的管理者，不但要自己懂得学习的重要性，还要知道如何才能使自己的团队学会学习。

企业核心竞争力的本质是知识，而知识又与其他资源不一样，任凭权力再大、财富再多、武力再强，也掠夺不到它。因此，要不断地提升核心竞争力，就必须进一步提高自己的学习能力，而且这种学习能力还必须比竞争对手更强、更快，否则核心竞争力所创造的竞争优势迟早会被稀释分解。

现代企业之间的竞争已经演变成为学习能力的竞争。产品的推陈出新、技术的改进、成本的降低，归根结底都有赖于学习。一家企业，全体员工都具有不断学习的能力，企业的核心竞争力才会得到有效的提升。香港光华管理学院教授张声雄在一篇文章中说：学习型组织的建立，是企业一种核心能力的形成。反过来，核心能力积累的关键也就在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。在美国排名前25位的企业中，80％已经按照“学习型组织”管理理论进行了企业再造：在世界排名前10。位的企业中，已有40家（包括福特、微软等）公司进入了建立学习型企业的轨道；我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团，也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和积累企业的核心能力。因此，建立学习型组织已成为企业发展的主旋律，对于21世纪的企业来说势在必行。

美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。

4．用人不可求全责备

头狼在使用狼群的时候，并不会对狼群求全责备，而是非常灵活地选择自己所需要的狼。比如说它需要一个善于奔跑的狼，就会根据实际情况对狼群中善于奔跑的狼进行挑选，而不会选择固定的一条。

头狼这样做的目的非常明确：合理利用自己的狼群。

对于狼群来说是如此，对于企业同样是如此。一个领导如果过于求全责备，那么在他手下，良才肯定无用武之地。在社会生活中，有作为的人往往优缺点都比较明显。因此，领导者在用人时，要注意扬长避短，万不可盯住对方的缺点不放。

俗话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”从道德上讲，为人必须清、正、廉、洁。但过分要求，就变得刻板，不能对人持宽容厚道之心，也就不能容人，也就不能用人，不能得人之心。这是企业管理者培养忠诚下属不可忽视的重要细节。

人无完人，金无足赤。古往今来，大凡有见识、有能力，成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显。管理者如果在处人、用人方面过于求全责备，就会显得不通情理。一个下属乐意追随的领导往往都有容人之量，俗话说：“宰相三里能行船。”如果秋毫毕见，就让人觉得难以相处，愿意跟随、共事的人会越来越少，最终难成大事。