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第五课不要独揽大权让授权变得简单（第1页）

第五课不要独揽大权，让授权变得简单

第五课不要独揽大权，让授权变得简单

一个企业在创业时期，管理者往往是亲力亲为、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，当到企业发展到一定规模时，管理者就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给有能力的下属，建立团队管理和现代公司制度。如果管理者依然工作事无巨细，面面俱到，势必造成在一些重要环节上精力不足、思虑欠周，很可能"捡了芝麻，丢了西瓜”。为避免此类事情的发生，管理者要学会授权，把管理变得简单点。

放心把事情交给别人去做

管理者如何对待权力，反映了他的管理观念是进步还是落后。有些管理者对别人办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓住不放，结果束缚住了下属的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意；相反，有些管理者能够给下属权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。这种事不必躬亲、权不必死抱的做法，就是授权。

授权是管理者的工作职责，也是一种重要的管理方式。管理界有句行话：“有责无权活地狱。”把权力授予敢负责任的部属，对人是人尽其才，对管理是提高效能，这才是有用的管理者。所以，西方管理学者卡尼奇曾说：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。”

美国投资大师乔治?索罗斯是一个典型的敢于放权的人物，公司的很多事情都交给员工去打理。他鼓励员工“先斩后奏"的做法，经常告诉自己的员工：“很多事情你们自申拿主意就好，不用事前向我请示。每件事情都向我汇报会错失掉很多时机。”索罗斯之所以能对权力收放自如，对部下充分授权，是因为他曾经在这方面遭逢滑铁卢。

索罗斯有一次刚从国外出差回到办公室，还没有坐下来，秘书就抱着一大沓正等他签字的文件。索罗斯看见文件后，一问才知道，出差这些天的文件都积在办公室，而且有几个文件还非常重要。索罗斯非常生气地说：“部门的经理都在忙什么，这些文件为什么不让他们签，你知道耽误的几天浪费掉多少机会吗？"秘书非常委屈地告诉他：“这都是你自己定下的制度，每份重要文件都必须交给你亲自过目。"

索罗斯听后，才忽然想起自己曾经在一次经理会议上说过这句话，心想：“这真是搬起石头砸自己的脚啊！"索罗斯立刻召开部门经理会议，向大家宣布一个重要决定：“除非碰到你们没有办法解决的时候，不要耽误我打球的时间。”从此，索罗斯的办公室再也见不到文件堆积的现象了。有的时候，索罗斯还自我解嘲道：“这帮家。伙现在都把我放在一边，不再理我了。”正是因为索罗斯敢于授权，鼓励下属承担重要任务，他才有更多的时间放在思考上面。

管理者给予下属多大的权力，下属就会产生多大的动力。有经验的管理者会认真地研究向下属授权的方式与授权的范围。下属在得到授权后，也获得了更加灵活的发挥自己创造力与才能的空间。

敢不敢授权，是衡量一个管理者用人策略的重要标志。从简单管理的角度讲，授权是一种用人的简单策略，能够使权力下移，使每位下属感到自己是行使权力的主体，这样就会使全体下属在权力的支配下，更富凝聚力和责任感。而且合理地分权和放权，还能让下属把自己的精力直接集中在工作成果上，而不是把所有的事情都推给管理者，同时也能培养下属处理问题的能力。

那么，如何向下属授权呢？

第一，要看重下属的长处。任何人都有长处和短处，如果管理者能够着眼于下属的长处，那么他就可对下属放心大胆地予以任用。如果只看到下属的短处，那他就有可能由于担心下属的工作而对其加倍操心。这样，下属的工作勇气就会降低。下属缺乏工作上的勇气，其做事的成功率就不会很高，所从事的事业也不会有多大希望。所以，身为管理者，对于下属不妨先用七分的眼光去看长处，再用三分的眼光去看缺点，以强化自己对下属的信任感。

第二，不仅交工作，而且要授权力。管理者将本部门的工作目标确定以后，需要交付下属去执行。既然如此，就有必要将其相应的权力同时授给下属。一般来说，将工作委托给下属去干，这一点是不难办到的，因为这等于减少自己的麻烦；将权力授予下属，就不是那么简单，因为这意味着对自己手中现存权力的削弱。不过，凡明白的管理者都深知职、责、权的不可分离性，因而在授权方面总是干的干净利落。身为管理者，应该使自己成为一个明白人，把权力愉快地授予承担相应工作的下属。当然，所授的权力不是没有边际的。最重要的是两权：即下属对有关问题包括人事任免可以作出决定的——决定权；对有关的人可以发号施令，让其做特定事情的——发令权。这样，下属会因此感到管理者对自己的信任和期望，为了不辜负这种期望，就会一心一意地去拼命工作。

第三，不要交代琐碎的事情，只要把工作目标讲明白就可以了。否则，人的自主性不易发挥，责任感也会随之减弱。作为一个管理者，对待下属最忌讳的就是“妈妈嘴”唠叨个不停，使人无所适从，不知怎么办才好。

第四，对下属不应放任自流，要给予适当的指导。身为一个管理者，绝不应该以为授出了权力就万事大吉了。他应该懂得，尽管权力授给了下属，但责任仍在自己。如果只把权力授了出去，就可以对后果不负责任，那么下属的能力就不可能得到充分的发挥。所以，作为一个管理者，将权力授出之后，还应该对下属进行必要的监督和指导。若是下属走偏了方向，就该着手帮其修正。如果下属遇到了难以克服的困难，就应该给予指导和帮助。只有这样，下属的信心才会更加坚定。

不要凡事亲力亲为，从头管到脚

很多管理者一旦面对紧张阶段或棘手问题，就往往会放心不下下属的办事能力，把自己陷入到烦琐的事务中去，甚至把事情搞得更糟。管理得法者往往如庖丁解牛，一切问题迎刃而解；管理不得法者，凡事就得事必躬亲，分身乏术，每天都有干不完的活，不胜其烦。有时当你从头管到脚时，效果往往并不好。

有一位私营百货公司的老板，总是爱包揽下属的事务，好像凡事自己都可以一试身手，为部下省心省力。有时，他还以包办下属的事为荣，亲自处理公司里大大小小的业务，不论是检查进货质量、入库保管，还是调查市场行情、改善服务质量，总是事必躬亲。结果，手下的职员产生了依赖思想，有的人还有抵触情绪，以为老板不信任自己。长此以往，公司里的事都要找老板，只要没有他在场，有些工作就无法开展，业务陷入混乱状态。其实，这种局面的产生，原因只有一个，过于大包大揽。正是这一工作方法，使职员们养成了依赖老板的习惯，有了他，一切正常，而他一旦离开，这种管理方法的弊端就暴露无遗。大包大揽的思想要不得。大包大揽容易推卸他人的责任，也会使人产生不信任心理。

著名企业家刘永行在接受采访时曾说：“企业做大了，必须转变凡事亲历亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业，整天忙得不得了。后来明白了，是我的权力太集中，所以，我痛下决心，大胆放权。放权之后，我每天有七八个小时的时间学习。”的确如此，一个企业在创业时期，管理者往往是亲力亲为、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，当企业发展到一定规模时，管理者就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给有能力的下属，建立团队管理和现代公司制度。如果管理者依然工作事无巨细，面面俱到，势必造成在一些重要环节上精力不足、思虑欠周，很可能“捡了芝麻，丢了西瓜”。

戴尔电脑公司今天已是全球举足轻重的跨国公司。创始人迈克尔-戴尔刚开始创业时，也曾发出这样的抱怨，但他很快就找到了原因，并找到了解决的办法，那就是授权。

戴尔事业初创时，由于经常加班赶活，再加上他刚离开大学，习惯了晚睡晚起的作息，第二天经常睡过了头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。

刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：“这是怎么回事？你们怎么不进去？”

有人回答："老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门！”

戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间，平时总是他到达后为大家开门。

从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。

不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。”

戴尔一脸不高兴：“什么？没有卫生纸也找我！"

“存放办公用品的柜子钥匙在你那儿呢。”

又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机'吃'掉了。”

戴尔一时没反应过来：“这事为什么要告诉我？"

“因为售货机的钥匙你保管着。"

戴尔想了想，决定放权，不能事无巨细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井并有条。'

美国一个零售巨商曾经说过这样一句话：“身为一个领导，他要明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓。”一些管理者之所以成天忙忙碌碌却又干不到点子上，其原因就是大事小事都要插上一把手。这些管理者一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下级一有问题时，他便亲自去处理那些本应由下级处理的问题，陷在事务圈子里不能自拔。这种唱“独角戏”的做法，与现代管理的方式毫无共同之处。而管理者也会很快陷入顾此失彼、全局观缺失的管理智障中。

不论是哪一级管理者，一旦患上了事必躬亲的毛病，就可能忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能——尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会延误战机错失机会。简单地说，越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，种种问题就越是丛生，越难提升团队的经营、管理绩效。