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第六章总经理推动执行力的七项行动（第2页）

第三项行动：既会狂风，也要细雨

管理者在执行工作中，怀柔虽好，但过犹不及，过度的怀柔，会影响到你的权威。因此，管理者该挥起大棒，就要挥起，但一定要掌握方法和分寸。

上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。有经验的领导在这个问题上，既敢于发火震怒，又要有怀柔的本领；既能拍你一巴掌，又能给你揉一揉。

在平时工作中，适度适时的发火是必要的，特别是原则问题或在公开场合碰了钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火方式压住对方。当领导人确实是为下属着想，而下属又固执不从时，领导发多大火，下属也会理解的。

但是，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，那样的话就达不到说服的目的了。而应注意留下感情补偿的余地。领导话一出口，一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。

发火应当虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，又能显示出领导具有威慑性的力量。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半训斥的方式去进行。使对方不能翻脸又不敢轻视。

另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，领导应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象。

日常发火，不论多么高明总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要来做些怀柔政策，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，都是有自尊的。妥当地善后要选时机，看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久不好解决。因此，以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为最佳。

抚慰心灵受伤的下属，要视不同的对象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花太大的功夫。而有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久的功夫去逐渐感化他。

在领导指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力，是不容易尽责称职的。单是一张和蔼的脸，一番漂亮的言辞所起的作用，也是非常有限的。只有恩威并施，才能驾驭好下属，发挥他们的才能。

第四项行动：用你的决心，带动员工的执行

激励员工，一味地鞭策下属拼命努力有时是行不通的，也不要以为多发奖金，多说好话的办法就能调动员工的积极性，来出色的为你完成任务。因为这些作法并未深入下属的心中，所得到的也只是表面的敷衍罢了。人是很复杂的，要让他们卖命工作，需要施展手段。面临这样的状况时，最重要的就是领导者意识的改变。从领导者改变决心做起，下属才能随之而改变。

人与人之间的关系是相对的，彼此之间的感情交流非常微妙。你心里在想些什么，对方很容易就会了解。因此，要使下属付出，自己却不率先表现自己的诚意是不可能的。

有一本描述鱼的生态的书这样记述着，鱼大多是成群地游着，当鱼群之中任何一尾鱼感到有危险而不安地离开鱼群时，其他的鱼都会感染到不安的感觉，就会跟着游开。带头的鱼看见其他的鱼全都跟着而来探究不安的原因，就会忽左忽右地测危险所在。如果它在离开了鱼群之后，发现其他的鱼并没有随之而来，就会再回到鱼群之中。这种现象在鱼群之中经常看得到。

生理学家赫尔斯特，把淡水鱼从鱼群中取出后，以手术取出前脑。没有前脑的鱼在水中边看边吃边游水，看起来并没有什么不对，只有一点不一样的，就是当它离开鱼群之后，其他的鱼没有跟来它也毫不在意，左顾右盼，悠哉游哉地游来游去，这时其他的鱼群反而跟着游过来。

即使在鱼世界里，大家也要先看看带领群众的先锋的选择是否正确，如果先锋不理会他人的看法而勇往直前，那么其他的鱼还是会追随它。

人也是一样，领导者的决心若是不够坚定就无法带领下属去更好的工作。

激励员工的士气，不是几句飘零鼓励的话就能深入人心，也不是靠加工资，发放奖金就能让人动心的。有时就仅仅是领导一个振臂高呼，一句振振有词的讲话，都可能打动人心，此时的部下不为你卖命才怪呢！

第五项行动：稍施压力，莫让下属飘飘然

俗话说：“压力就是动力。”一个人如果没有一定的压力，就会漂浮起来，甚至会放纵自己，最终也不会成什么气候。

有压力的确是好事，但压力不能太大，不能超出所属员工的能力范围，超出了就会压肩，可见，施加压力也要注意火候才对。

常听到一些管理者对下属说：“这件事我也不太清楚，但这是上司交代的，所以只好照着做吧！”

有更多的管理者虽然认为：“这样的要求不合理……”，但还是强迫下属要“努力达成今年的目标”、“就算是加班也要如期交货”。

虽然自己认为不合理，却还要求别人去做，这实在太过分了。当然，这样的指示也是缺乏说服力的。

很多公司大部分的销售量，就是在这种上对下施压的情形下完成的；但这种做法却绝对无法提高员工士气。

人在无压力的状况下，很容易放纵自己，所以一般说来，主管可以希望员工提高工作量。但是现场指导者所认定的目标，一定要和公司的销售目标有差距。

如果要解决这个问题，公司领导者对员工的“要求”，必须是合理的。

聪明的管理者平常就要和下属进行沟通。但只有谈话是无法沟通的，重要的是要做到以下两点：

（1）领导者要知道所属员工的能力

以目前所属员工的努力标准来看，已具备多少销售能力（或是生产、处理其他业务的能力）？这叫做“标准能力”。

如果稍微施加压力，还能达到什么水准？这叫做“加速能力”。

（2）应该经常向上司报告所属员工的能力和工作现状

这样一来，上司就不会再有无理的要求。但是，如果还是被迫要求达到不合情理的目标时，又该怎么办呢？

的确，现实生活中有不少这样的情形发生。在知道自己所属员工的能力后，如果还是被要求完成超出能力的事，也许是有理由的。所以，领导者要有向所属员工的能力极限挑战之心理准备。

先在心理上谐调适合，再寻求下属们的合作。如果强迫下属去做连自己都无法认同的事，那么上司的指示就无法传达，更别提达成目标了。