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法则四 事事一成不变的领导者（第1页）

法则四：事事一成不变的领导者

擅自主张而作出改变的领导者

一旦决定更动某个部门，人员通常要随之改组，问题也就出在这里。

——约翰。史密斯（营运管理顾问）

改变是件不容易的事情。尽管大多数人对现状并不一定十分满意，但人们仍然不喜欢面对不确定的将来。成功的改变仰赖所有相关人员的参与。因此管理者必须鼓励部属参与改变，如此才能掌握无法预测的未来。

在一个周末，在纽约一座写字楼里，有一个人忙碌了整整一天。他独力改变了办公室的陈设，每张桌子和椅子都有了新家，每个档案柜和盆景都移了位。他干完之后看着新的办公室布局，对自己的表现十分满意，以为到星期一，自己一定会得到众人的赞美。他仿佛已经听到员工说，自己是一个十分英明的经理。

这个人不是别人，正是这家公司的经理——威尔斯。这一年，他与一群部属度过了一个漫长且具挑战性的冬季。他们彼此都很不愉快，使公司的绩效间接受到影响。业绩下降，怨言增加，而且可能就此没完没了。经过一番思考后，威尔斯决定赋予办公室一个新面貌。虽然这个构思让他感到兴奋，但他决定在完成改变前先保守这个秘密。

到了周一，威尔斯刻意提早到办公室看看大家对此事的反应。但他发现他错了，第一个到办公室的人一言不发，但她的沉默明显透露出她的不悦。陆续到达的其他人也是如此。这位经理非但没有得到赞美，而且反被责骂。他努力说服他们，新的办公环境会使办公室更有活力，但徒劳无功。大家整个礼拜都一直抱怨，使生产力更低。

到了周五，威尔斯不得不举白旗投降。他承认的“改变治疗法”一败涂地。因此他在周五下午召集大家，并承诺在周一早上把所有的东西都移回原位。经理的宣布引起大家的欢呼声，有人说：“谢天谢地，他终于恢复神智了。”而另一人说：“是啊，我原本以为他疯了。”

威尔斯在周末又花了一番工夫，将所有东西搬回原位。大家似乎对这种结果都感到很满意，但除了他自己以外。这位经理还是觉得要做一些改变才行，于是他告诉他的员工，由于公司的生产力一直很低，因此一定要做一些改变。由于他自己片面的努力不见任何成效，因此要他们自己决定如何改变这种情况，并告诉自己他们的意见。

到了中午，几名职员进入经理的办公室说：“我们已经讨论过了，我们认为你说得很对，改变工作环境可能可以提升效率。我们建议让所有的员工共同决定改变方式。”于是，威尔斯在当天下午就看到新的办公室配置图，而且有几个人正在忙着协商如何安排新的位置。

在接下来的一周中，威尔斯看到每个人忙着安排办公室的空间。到周五时，他们终于达成了共识。威尔斯告诉他们，等他们在下周一来上班时，就会看到经过改变的办公室。每个人似乎都很兴奋，而且有几个人愿意在周末过来帮忙搬东西。

周一，办公室的新布置受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎为这个部门注人一股新气象，公司的生产力立即上升，每个人似乎都显得精神抖擞。

威尔斯的目标达成了。但除了一两个档案柜之外，员工决定的配置图和他在几个礼拜前自己决定的安排差不多。威尔斯终于意识到，两者受到的对待如此大相径庭，其关键就在于员工是否参与了改变的过程。

管理者参考笔录：

1．改变前要与部属有良好的沟通。首先界定问题所在，然后让部属了解每一个步骤的进展。

2．发挥团队合作精神。让每一位参与者发表意见，让每个阶层的人都参与改变的过程，尽量采取他们的意见。

3．改变前首先要告诉每一个人改变将带来的好处。除非改变能使员工获利，否则员工将不会积极参与。让员工了解你要改变的原因。

4．将现状的一成不变的坏处告诉员工。鼓励他们用各种方式去解决问题，进而改变现状。

5．对改变要负起责任。改变的过程肯定是有着风险存在的，因此在进行改变时要负起自己的责任，并且不要期望他人收拾你的烂摊子。

不了解部属为何抗拒改变

在危急存亡的时刻，没有人可以舍弃他们所拥有的回忆，也无法改变传统的生活方式。

——罗纳得（西班牙历史学家）

只有了解人们为什么如此的抗拒转变才能成功地进行转变。虽然人们抗拒转变的原因各有不同，但主要有六种原因：

1．改变只会导致失败。恐惧是人类的天性，人类惧怕碰到尴尬的情况、不确定的未来被误解、落后其他人、失望或失去立场。其实追根究底，这些恐惧全都来自于人类惧怕失败的心态，我们总是认为失败是最糟糕的事，因此我们总是小心翼翼地使自己失败的机会减到最低，这包括拒绝改变。

2．与个人情形有关。我曾试图在我的部门执行一项新程序，但一名在公司工作比我久的部属坚决反对这项改变，说他绝不会配合。我起初以为此事和我们的资力有关，可能他觉得自己比我资深，因此比较清楚该怎么做。但我在稍后的讨论中发现了真正的原因。他说：“如果我配合你的改变，我个人的情形会变得很糟糕。”由于他认为自己已经成功，因此觉得改变对他无益。

3．愤世嫉俗。有一个有关改变的有趣观点：改变的目的是通过激发喜欢人类性喜冒险和挑战的心理，让愚蠢的员工认为改变对他们有好处，这就像说服鳟鱼跳出河面，以体验被拔骨头的感觉一样。

4。习惯于墨守成规。许多人都习惯于使用现有的工具确立自我价值，因此当公司改用另一种工具（过程、计划、程序）时，他们会因惧怕自己遭淘汰而抗拒改变。我认识的一名女士将她惯用的桌上印刷软件带到新公司使用。她的经理告诉她，公司使用的是另一种可以与公司网络系统结合在一起的软件。但她拒绝改变，她喜欢用原来的软件，而且觉得她用的软件才是最好的。这成为她与经理间的冲突点，并使她遭到解雇。因此，“择善固执”有时不是好事。

5．不愉快的改变经验。当人们有些不愉快的过往经验时，这些人就会对改变持负面的看法。这些不愉快的经验使人们有“一朝被蛇咬，十年怕草绳”的心理，因此管理者必须先解开他们的心结，才能使改变顺利完成。

6．害怕失去控制。管理者进行改变，他们自然知晓将会发生什么，而其他人却毫无头绪的跟在后头，心中忐忑不安。这正如有些人不喜欢坐别人开的车，他们通常会在别人开车的时候抱怨开得太猛，而他自己平常往往比那个人开的更快。这是因为平时是他们自己抓住方向盘，而且预先知道会发生什么事。这让我们了解人们抗拒改变的主要原因，那就是怕失去控制。管理者通常察觉不到改变造成的混乱，因为方向盘在他们手上，他们知道自己要去哪里；而部属却会觉得一路颠簸不已。

我曾在一家公司工作。我的职责是与员工谈论让他们感到受挫的事情，然后向管理阶层提出如何进行改变的计划。我知道抗拒改变乃人之常情，但我没想到员工的反应会如此激烈。一名在客服部任职的女职员，因输入电脑代号的方式完全改变而差点哭了出来。她说：“没有一件事顺利。一名客户因为他的订单延迟而在电话上对我吼叫，但我就是无法从电脑上找到我需要的资料，这样叫我怎么工作?”

生产部门的情况也很糟糕。工厂的经理更是气急败坏，因为他用来作重要决定的生产状况报告因系统出问题而印不出来。因此当我问他对这套系统是否有任何建议时，他的反应很激烈。此时我才发现整个公司对这套新系统十分反感。

管理者最重要的职责之一就是带领公司度过转变期。能否顺利度过这个混乱的时期将决定公司和管理者的未来。然而，多数人都将转变视为牛鬼蛇神，避之惟恐不及。罗伯特曾说：“‘进步’是件好事，但促成进步的是‘改变’。”他的惨死足以证明有人会为了躲避改变而做出极端的事。

《呆伯特法则》一书大受欢迎的主因与商界的愤世嫉俗有关。美国各地的企业充满幻灭、沮丧和随时会被解雇的员工，许多人抗拒改变的原因在于，他们不相信雇主和管理者的动机。

管理者参考笔录：

1．鼓励你的部属在例行性的工作中加入一点变化，时常的变化会让你的部属逐渐适应。与此同时，可以给予他们不同于以往的职责，使他们暂时脱离常轨。

2．我们每天的工作决定大部分是根据过去的经验作出的，这往往会使部属产生对以往的依赖感，更加习惯于一成不变。要鼓励部属对改变所持的偏见。

3．鼓励部属参与公司的事务，因为他们希望被视为公司的一部分。

4．时给予部属公司情报。部属通常会抗拒突如其来的改变，因此要随时告知他们有关改变的各种情报。