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第三章 哈佛营销成功之道（第1页）

第三章哈佛营销成功之道

一、成功者的三大技能

哈佛告诉人们：你想成为一个合格的经营者吗?你想成为一个成功的企业家吗?那么你必须具备成功者的三大技能——技术技能、人事技能和概念技能。

哈佛告诉人们：你想成为一个合格的经营者吗?你想成为一个成功的企业家吗?那么你必须具备成功者的三大技能——技术技能、人事技能和概念技能。

寻找一个优秀的管理人员是多么的重要啊!在这个问题上，己引起了美国足够的重视。无论是行政官员还是教育家，对于什么样的人才能成为优秀管理人才这个问题都各有各的主张，分歧之大使人惊奇。美国的几家有影响的大公司，以及一些管理学院的管理人员培养方案，也反映了他们的培养目标有极大差别。

这一分歧归根到底在于实业界所要寻求的某些品质或特性，“理想的管理人员”借助于它们来有效地处理任何组织的任何问题，因而这些品性或特征是可以客观地鉴定“理想管理人员”的。

优秀管理人员都要有一个基本的素质，分歧只能说所处的角度、立场、观点上的不同，应该有一个基本的模式。然而随便哪个行政负责人都该知道一个公司需要的是对付不同级别的工作的各种管理人才。车间主任最需要的才能，多半是同经管协调全厂的副经理所需的人员应具备的种种品质，而这些品质就它们本身来讲，也是很合理的。譬如说，几乎没有什么人会反驳，总经理必须善于判断、善于制定决策，才能赢得人们尊敬，此外还有搞管理工作的人员能提出来的一大堆老生常谈。但是你只需看一看列在单子上的理想的管理人员的品德，就会知道两者差别之大，不可以道里计。

一些公司寻求人才，常常带有对种种的不正确的观点，带有本单位或某一个人的偏见认识而忽视了它们真正应当关心的问题，一个人有多大作为。

提出了一条选拔和培养管理人才的更有效的途径。选择优秀的管理人才，不能看他表面做什么工作，而应该看他是不是有能力，也就是有没有技能。这里所谓“技能”指的是可以训练出来的能力，而并非是天赋的才能，也不是潜在的能力，而是工作中表现出来的能力。因此，鉴定熟练技巧的主要标准必须是：在各种情况下作出的有效行动。

选择优秀的管理人才不能以某些特长为依据，要以这三项基本技能作为指导。这三种技能排除了确定特殊品性的必要，也提供了正确看待和正确理解管理过程的有效方法。这一途径是在现场观察管理人员执行工作任务，并结合当前行政管理的实地调查而后得到的结果。

在这里，我们设想管理人员从事两件事：（1）指挥别人的行动，（2）承担通过这些行动而完成特定目标的责任。根据这一定义，成功的管理工作有赖于三大基本的技能，即：处理技术问题的能力，处理人事关系的能力和形成概念的能力。要这三种技能没有相互联系，那是不现实的，然而把它们逐个地分开来研究，并加以各自独立地培养是确实有好处的。

（一）处理技术问题的技能。

这里所谓处理技术问题的技能，其含义是：通晓和熟悉一种专业性活动，尤其是涉及方法、过程、程序或技术的活动。处理技术问题的技能是一个关键性的问题，试想，一个没有技术的人来当管理人员，他的下属能听从他吗?能让一个没有技术的人任意指挥、摆布吗?“技能”包括：专业知识、专业的分析能力以及熟练地使用某项专门训练所需要的工具和技能的能力。

成功者的三大技能之中，处理技术问题的技能是大家最熟悉的，因为专门技能是最具体的东西，又是这个专门化的时代里大多数人必须具备的技能。哈佛的职业教育和在职训练主要关系到培养这种专门的技术能力。

（二）处理人事关系的技能。

这里所谓“人事”技能，是指管理人员作为组织的一分子，做好本职工作并带领他手下的人员发挥合作精神的能力。这一技术能力要求应征人员在处理事情和人际关系时，要把握好分寸。处理事情要注意事事的关联，在处理人际关系时，要灵活多变。这一能力显示在个人了解他的上级、下级和同等地位的人的能力上（并认识到他们对他的了解），又表现在个人对待这些人的行为上。

一个“人事”技能出众的人知道自己对其他个人的团体持有什么态度、想法和信念，他能够看到这一切对他有多大用处，也能够察觉它们的局限性。由于承认别人的意见、观念、信念和自己有不同之处，他便善于领会人家的言语和行为究竟表达什么意思。他也同样善于通过自己的行为按照别人能接受的含义把自己的意见传达给别人。

这样一位管理人员通过鼓励他的下级参与直接影响他们利益的计划，鼓励他们执行直接对他们有利的工作，就能创造一种欣然赞同、言者无罪的气氛，促使他的下级毫无指责、遭嘲笑的顾虑，而能自由地各抒己见。这样融洽和谐的关系是多么的重要啊!不但能听取到正确的意见，还能使企业充分发挥职工的主观性和民主性。因而能判断他想要采取的行动方针可能得到什么反应，得出什么结果。有了这种敏感，他就能够而且情愿考虑到别人的意见而采取行动。

与人共事的真正技能必须变成一种自然而不勉强、持续而不间断的经常行动。因为这一技能包含的不仅是制定决策时所需的敏感性，也是个人日常行动时刻都需要的敏感性。“人事”技能不能是“一时的东西”。技术本来不是能任意使用的，个性品质也不是像一件外衣那样能穿、能脱的。由于管理人员的一言一行（或不言不行）都可能在他的同事身上产生影响，他的真面目终有一天会统统显露。因此，要使这一“人事”技能有效，必须把它自然地培育起来，让它不知不觉地、始终如一地在个人的每一个行动上表现出来。

管理人员每做一件事，其中的重要部分便是“待人”的技巧，所以描写待人技巧较差的实例要比描写待人老练的表现较为容易。也许考虑一个实际情况便能说明应该怎样待人：

有一个鞋厂，原来的生产定额是由工人自由决定的。在安装一套流水作业新设备时，生产主任要那位设计输送线的工程师担任领班，虽然他有现成的合格领班可请。这位工程师当初不太在意，认为是说笑话，后来真相大白，这位工程师向主任提出意见，但是主任还是让他担任。于是发生了以下的对话：

生产主任：“我对于输送带作业有过不少经验。这架输送机，除休息时间以外，你要让它不停地运转，而且以最高速度运转。你领工要让职工心中有个生产目标就行，工作效益定下来，生产的任务完成了，还有什么难的，只有你好好干，我看你这个领导还是挺称职呢。”

工程师：“假如要我当流水作业的领班，就得按我的办法去做。我曾使用过输送带。我不同意你要人家一开始就惯于跟着以最高速度运转的输送带干活儿。这些人从没见过输送带，你这样做法会把他们吓坏了。我愿意先用两个星期时间以三分之一的速度运转输送带，然后逐渐加快。

“我想，我们要按日讨论制定最低生产定额（首先要完成生产定额，然后才给红利刺激），不要按周产量来定（工人以前是按日计件工资取酬的）。

“我还要建议把最低日产量定额为五十打。你必须把定额定到低得他们做得出来。一旦他们发现能够达到定额，他们就会设法多干，争取红利了。”

生产主任：“运转速度可以照你的办，不过不要忘记，最后结果才能算数。关于定额，没有什么可讨论的。我告诉你必须做到每周出鞋250打。我不要最低日产定额。”

上述例子表明：这位主任是一个不称职的主任，在处理人事技能时没有把握方向，一味地提高物质产品，没有从根本上去关心职工爱护职工，其实是欲速则不达。他把设计流水作业装置的工种师任为领班，显然希望迫使他以最高产量来证实他的设计的优越性。但是，生产主任却没有注意到：（1）工程师把这项调动看成降职。（2）如果要工程师负责保证最高产量的话，就有必要让他控制一些可变因数。这位生产主任却不管这些情况，反而硬性规定了生产定额，不许工程师在工作条件上做出任何改变。

其实，尽管操作工人对新作业毫无经验，生产主任却希望他们立即增产，大大超过以往的产量。这就是说，他不顾操作工作要应付不熟悉的生产系统，不顾他们从来没有共同协作过，也没有同新领班一起工作过，也不顾领班同意不同意他定下来的生产指标。由于全然不问这些人事因素，生产主任使那位工程师的工作十分棘手。工程师在带工中没有主动性，当然生产效率就可想而知，假如不根据职工的技术来提高生产效益，也只是纸上谈兵而己。

我们不难理解，在这样的情况下，他们两人之间的关系迅速恶化了，所以在投产两月之后，每周只能生产125打鞋子（只达到旧系统操作时产量的75％）。