小说屋

墨菲定律从错误中汲取经验（第2页）

在你创造过程的萌芽阶段，错误是你偏离正轨的警告，如果你一直很少失败，那就表示你不是很有创造力。至少我们可以这样说，错误是脱离常轨和尝试不同方法的指标。

但是，犯错误也是有学问的。

如果你犯了错，就把它当成获得新创意的垫脚石。区分“尝试犯错”和“避免犯错”的不同，后者的代价要大于前者。如果你未曾犯错，那你应该问问自己：“由于太过保守，我错失了多少机会？”加强你的“冒险”力量，每个人都有这种能力，但必须常常运用，否则就会退化。你可以把至少24小时冒一次险列为生活的重点。要记住失败的两种好处：第一，如果你的尝试失败了，你将知道哪条路行不通；第二，失败给予你尝试新方法的机会。

新闻媒介是不可忽视的一环

任何一个企业如果忽视了电视、广播和报纸在未来事件和公众形象中的影响作用，那就会有屡遭不愉快事件的风险。一般刚成立的企业都很少与新闻界打交道，但如果你的生意做大了，或做出了突出贡献，那么，就一定有新闻记者来打扰你了。新闻媒介可以帮助你在竞争中脱颖而出，他们也可能把那些暴发户一下子变成你和你的同行都得认真对待的竞争对手。那么，如何与新闻媒介打交道呢？

你碰到的很多新闻人员，他们之所以干这一行业就是因为他们有一种软磨硬泡、咄咄逼人的个性。他们不见得是在攻击你，而仅仅是因为他们干的是新闻这一行，这一行最大的忌讳就是枯燥无味。在多数情况下，只要你顺着这种“诱”的格式来，就能够让人理解你的观点。如果不这么做，而是“虚晃一枪，跳出圈外”，或者闭口不言，那只会落个“差嘉宾”的名声。

与传媒建立良好的关系要花时间和精力，但是一旦建立，你会受益无穷。如果记者来找你要新闻，你应该向他们提供线索，努力帮助他们，有朝一日你也可能需要他们的帮助。同时，你应努力提供准确无误、实事求是的信息。之所以经常会出现报道失真的情况，原因在于当事人没有花时间解释自己的真正想法。如果你的话被引用错了，首先与记者联系，友好地与他们讨论这个问题，不要对记者说该如何写。如果你怒气冲冲地闯进编辑室，你将失去记者的尊重和友谊。

记者，其实更像是一群怀疑论者。如果你讲的话站不住脚，或者给人留下的印象是你想把一个纯粹新闻素材变成一条有偿商业信息，那你就会被打断，或者会受到猛烈的攻击。是的，你是有一些信息想让人了解，但是记者也有自己的工作要做。如果让人觉得你像是个卖二手车的，对记者所追求的角度和要求的形式不去努力适应的话，就不必奇怪自己没有得到想像的那种关注，或者没有得到自己想像的那么长时间的镜头。

只有那些和新闻媒介打交道经验很少的人，才会期望那些编辑、记者们放下手中所有的事，只来关心自己这一件事。除非你是个超级明星，或者是位重要的政界人物，否则记者给你的时间总是很有限的。所以，你们一旦接上头，你就应该直奔主题。任何其他的做法都会让人把你看成是刚出道的新手，你讲的事情在新闻媒介中露面的机会也要大受限制。

及时说明事实可以减少批评、制止谣言。有一个故事：在国家公园里成千只鸟被毒死了新闻传媒用通栏大字标题和情绪激昂的文章对这一丑闻大加批评，引起公众一片喧哗。负责喷洒杀虫剂的部门立即向报界发表声明，承认犯了错误，用错了杀虫剂。他们解释了这种情况是如何发生的，打算采取什么措施，保证不再重蹈覆辙。他们对事实真相的及时说明使令人尴尬的爆炸局面缓和下来，不致进一步臭名远扬。

做错了事，就该承认，不要怕说“我们犯了错误”。你的诚实会使大多数怒气冲天的批评者消除气恼，及时公布你将采取的行动，等到弥补过错之后再作一次说明。

与传媒打交道，总要把握一些原则，做到有的放矢：

对于重要的问题，不要让公关部去对付传媒。发言人一定要由公司最高层——老板担任，这会使发言增加可信性并提高公司的声誉，公众通常对公关人员的话抱怀疑的态度。

不要推测。如果你不知道问题的答案，不妨这样说：“还不知道这个情况，但是我会去弄清楚究竟是怎么一回事，明天上午我再打电话告诉你。”“无可奉告”的回答更是展开全面调查时的一种最好的周旋策略。向员工及时公布公司的危机，不要等到传媒大加披露之后再作说明。在员工从报刊上读到或从电视上知道关于公司危机的消息之前，就让他们了解情况。如果他们了解了事实，会把事实告诉顾客和朋友。良好的内部沟通比公关部门发宣传资料更有效。与顾客长期友好的相处比公司短期付出代价更重要。如果你要公布差错或把疵品从市场上撤回，就应尽快这么做。诚实的解释会增强你的信誉。努力用公众的目光去看待局势，并且相应地做出反应，你首先应当考虑他们的担忧。关注传媒动态，尽快公布真相。

小的疏忽不可掉以轻心

任何小的疏忽都不可掉以轻心，这是有效避免企业遭受重大损失的根本要求。

“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生。并可能引起更大的损失”，这就是空军上尉爱德华·墨菲对我们的忠告，从他这句话中我们可以体会出一种“以小见大，从小处着眼”的危机管理思想。

这种危机管理思想不仅要求企业管理者对较为严重的潜在危机加以控制，使其无法造成重大危害，同时还要求企业管理者居安思危，不忽视任何细节，即使对一些极小的危机也抱谨慎态度。

对个人来说，单是房子失火或一桩车祸就足以酿成一起危机事件。不管是车祸还是地震，所引起的死亡都对家庭造成巨大的冲击。个人和小集体的危险或许对社会不构成多大威胁。但随着事态的扩大，能用来弥补和恢复危机的资源很可能供不应求，这种供不应求的情况会使危机引发的灾难雪上加霜，危机的处理将错综复杂。随着危机规模的扩大，对危机反应和危机恢复的管理也将进一步复杂化，这就需要分清主次和缓急。然而，危机发生后无论怎样解决，也不论危机规模是大是小，它都会对社会造成一定的危害，而且小的危机还很可能引起一系列规模巨大的危机这种连锁效应。

小的疏忽往往会给企业带来意想不到的损失，这是因为，在通常情况下，危机的产生都不是孤立的，一个危机经常会引发另外的危机，一个看似小之又小的危机常常会导致一系列大危机，这就是危机的连带效应，也是小危机不可忽视的主要原因。小危机的产生就像一粒石子投进池水中引起阵阵涟漪那样，对外部会产生一系列的负面影响。

初始危机就像投入水中的石头，所引起的冲击破坏可能包含了石子撞击池底、在水面及周边溅出水花和涟漪而引起的波动。米卓夫和皮尔逊（1993年）把这种由于危机初期管理不善而造成的涟漪效应称为“连锁反应”。危机的这一特性正好验证了爱德华·墨菲的那个著名定律，同时也给企业管理者提了一个醒：做任何事情都要从小处着眼。如果你认为小的危机和失误不值得你关注，那么很快就会出现值得你关注的事情，那就是后果不堪设想。

解聘不当之人就是终止错误

1995年11月2日，美国联邦储备局管理机构联合发布命令，宣布对日本某银行进行严厉惩罚。该银行成立于1918年，70多年后，已经发展成全日本的第十大银行。但该银行雄心勃勃，力图成为全球性的跨国银行。就在此时，该行却遭到了美方的严厉处罚，这一处罚对银行的影响是非常严重的。在美国金融监管机构对该银行实行处罚后，日本大藏省也下令其缩减在世界各地的银行机构，重组海外业务，包括缩小海外证券业务的规模，削减国际贷款数额及减少国际证券持有量等大藏省同时限令该银行在11月20日之前，为其信贷和证券活动制订一个“业务计划”；在1996年1月15日之前，为其银行和海外信托业务制订一个“改善计划”。

在内外双重夹逼之下，该银行不得不收敛它的国际业务，其希望成为全球性跨国银行的美梦破碎了。

该银行之所以被美国处以重罚，是因为该行纽约分行高级行员井口越权交易，擅自投资美国证券，隐瞒亏损达11年，累计亏损达11亿美元。

该银行的败阵，其罪魁祸首是井口

人才是企业最宝贵的财富，也是企业最有意义的资本，一人可兴公司，一人也可以败企业。人才的运用关系到企业的兴衰成败。

井口出生于日本神户，在日本读完高中之后到美国读大学，在密苏里州西南大学攻读心理学。大学毕业时正值世界经济危机，石油价格猛涨，他当了一名汽车推销员，没什么成绩。1976年，该银行纽约分行急需人才，这个对金融一无所知的人被招了进去，竟然一帆风顺，步步高升，到丑闻败露时，他的身份是该银行纽约分行的行政总裁、债券交易员。

这两个头衔耐人寻味。作为银行的行政官员，他应该负责监督债券交易和保管债券；但作为交易员，他可以亲自去做债券生意。在别的许多银行，这两者是严格分开的，然而，井口一身二任，自己做交易，自己监督自己，漏洞就出在这里。

井口在纽约金融界给人的印象是精明、干练、果敢大胆，他可以在一天之内用一亿美元去收购多家公司的债券，使市场以为有大买家人市行情看涨，于是大家都跟进，价格上涨，待到价格上去了，井口又一下子抛出，“大赚一笔”。但是，实际上，他赢得少，赔得多。他在1984年的一次交易中赔了20万美元，为了保持自己“神奇小子”、“金手指”的美称，他开始涂改账目，隐瞒亏损，他造假账的主要手法是把本银行持有的其他股票卖掉，拿来填补他亏损的窟窿，同时伪造文件掩人耳目，让总行相信被他卖出的股票仍属银行所有二11年来，他累计做了3万多笔这样的生意，总共亏损11亿美元，平均每天亏损40万美元直到1995年7月，纸终于包不住火了，他才向总行写密函自首。

幸亏该银行家业大，一时半会儿无倒闭之虞即使如此，银行乃至日本银行界受到的冲击仍是巨大的。大批投资者离开了该银行，去寻找信誉更好、更可靠、更值得信赖的金融机构了。

该银行的惨败实际上就是用人失误。

企业的用人包括招聘人和解聘人企业用人的目的就是为了给企业创造利润，如果不能给企业创造利润，甚至成事不足败事有余时就要立即果断地采取措施，否则就会耽误大事。

但是，有的企业当“人才”出现重大失误，或难以胜任工作时常常采取放任不管，甚至姑息养奸的态度，往往最终把企业送人绝地死境。

当企业出现用人失误时，要反败为胜，果断采取措施，将其赶出企业。

1978年，克莱斯勒公司陷入空前的危机之中，公司困难重重，岌岌可危。在这千钧一发之际，原美国福特汽车公司总经理艾柯卡被克莱斯勒公司聘为总经理艾柯卡上任后的当务之急是解决领导层问题。他认为该下的非下不可，该上的才能破土而出。对于那些在经营管理方面平庸无能者，他毫不手软地统统撤换，公司最高层28名高级经理，他一口气撤换了24个！