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第五章 惊人的竞争力（第2页）

沃尔玛日后以令人难以置信的速度快速发展。它在小城镇的商店数量超过凯玛特约5%，但这期间沃尔玛遭逢大量经理人员离开的窘境，并且花费了许多时日才得到华尔街的支持。许多人认为沃尔玛不可能承受真正的竞争，比如在米契尔·哈钦斯公司的玛戈·亚历山大所撰写的沃尔玛百货报告中就提到:“沃尔玛成功的关键因素之一，是因其位于偏远、狭小的地方市场，缺乏竞争者……显然，此种情况要比处于竞争状态中容易经营，因为其定价不必太锱铢必较，商品种类也较少受人批评，但这是因为顾客们没有其他的选择……虽然沃尔玛声称其商店可与凯玛特有效地进行竞争，但该公司会尽可能回避凯玛特。尽管我们预料凯玛特不会发起对沃尔玛现有领地的大规模入侵，但却能够采取合乎情理的行动抑制沃尔玛的地理性扩张……假设凯玛特采取了某些抑制政策，沃尔玛在几年内就会陷人困境。我们非常愿意推荐购买沃尔玛的股票……然而不幸的是其未来发展存在不确定性，我们也认为沃尔玛是有倾覆危险的草创公司之一。”

这份报告遗漏了一些关键点，即使沃尔玛因大量流失管理人才而让许多人感到它的管理团队并不稳定，但在沃尔玛领导阶层中尚有大卫·格拉斯和杰克·舒梅克两人，他们是当时零售业界一致公认的优秀人才。沃尔玛扩展最快的时期也是零售史上公司增长率最高的时期，从而使人认为沃尔玛的计划将遭受挫败，并可能被凯玛特并吞。然而，美国经济在20世纪70年代中期开始不景气，当时零售行业的毛利率从20世纪60年代初的35%逐步降至22%，许多零售商惨遭市场淘汰，凯玛特、塔吉特、沃尔玛等有效经营的零售商彼此之间的竞争也越发剧烈，但直到20世纪70年代末期，沃尔玛所拥有的管理团队仍能使其在激烈竟争中生存下来。

4。收购库恩

收购库恩使沃尔玛拥有能征服任何事物的信心。

——沃尔玛

由于山姆·沃尔顿初期采用立足本地的经营策略，常引发办公室内各种经营哲学的争论，再加上他个人立场往往不明显，每每让参与讨论公司经营策略的人心神不定。然而，当他开始大力扩张收购时，人们才发现这才真是个令人不安的策略。

1977年沃尔玛第一次真正采用收购策略。当时巴德和大卫共同谈妥了购买21家伊利诺斯州“莫尔”小型折价连锁店的交易，其每家商店年销售额平均为300-500万美元之间。收购后，沃尔玛直接淘汰掉5家商店，而将其余的改造成沃尔玛商店。此次收购对沃尔玛整体发展并无多大影响，可是却帮助它打破了地城发展上的限制。虽然当时东部人并不了解沃尔玛百货，甚至只将其视为南部的折价零售商，但这并没有让沃尔玛放慢扩张的脚步。两年后，沃尔玛已拥有约230家商店，销售额也首次达到10亿美元，对沃尔玛来说，这无疑使其信心大增。

接着，沃尔玛便开始准备收购库恩公司的“大K”连锁店。库恩是在南部拥有112家连锁折价商店的经营商，它以田纳西州为发展中心，但仍在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州开展业务。当时规模略大的沃尔玛一直对其保持密切注意，后来沃尔玛在田纳西州的杰克逊开设了一家分店，并不断逼近库恩公司。那时库恩举债建造了一幢豪华的总部大楼，经营上开始出现一定程度的亏损。有先见之明的山姆。沃尔顿希望抢先同业进入此地区，但这似乎需要采取激烈的竞争行动。由于沃尔玛从未收购过类似规模的公司，因此花了约两年的时间衡量其后果。最后执行委员会对此事进行表决，结果是支持者和反对者各占一半，山姆·沃尔顿对此并不感到意外。虽然整件事情一直未能明朗化，又伴随诸多争议，但他最后仍投票予以支持，并承担该决策的最终责任。

收购库恩后，沃尔玛并不知道如何着手将其纳人自己的体系，于是山姆·沃尔顿派保罗·卡特负责此事。据保罗回忆:“我们很少看到董事长运用他的投票权。当时他说，收购库恩对沃尔玛来说形同一份新事业。起初我们以为能够经营库恩的一切事务，也就是把它当成一个独立分部，但后来我们还是决定关闭它所有的办公室，并改由沃尔玛来管理一切。我们关闭了库恩的亏损商店，并首次利用公司以外的第三分销商供应货物。自此以后沃尔玛开始迅速发展，几乎每年都要开设100-150家新商店!收购库恩使沃尔玛拥有能征服任何事物的信心。当时它是沃尔玛所到达的最远地区，也是对所有参与人员的一项挑战，更是沃尔玛经营范围迈开大步的开端。杰克·舒梅克将当时的局势看成学习向外拓展的机会，尽管艰难，但经营大K连锁店的确对沃尔玛零售企业的整体是有益的。”

仔细考察沃尔玛的赢利模式和增长模式，就会发现其庞大的经营规模建立在两个基础上:一是关注竞争差异化的细节，一是坚守增长的赢利基础。山姆·沃尔顿知道地区领先比什么都重要，因其可以降低后勤、广告费用、招收雇员的成本，故而采用击破各个地区的“地毯式轰炸”，使沃尔玛的获利率不论地区远近，均比同行高出几个百分点，而超出的利润则为公司提供了额外的资源，支持其在30年中能以每年20%的速度持续增长。按照山姆·沃尔顿的说法，这就是赢利支持增长，而非增长支持赢利。

5。沃尔玛的核心竞争力

折价渗透策略主要用于新开商场，给消费者提供物美价廉的商品，为此引起市场轰动效应，来快速获得较大的市场占有率。而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和消费者对产品价格的敏感性而使用。

——沃尔玛

沃尔玛在最传统的零售行业，以最简单的低价制胜战略，凭借精妙的谋略和坚忍不拔的奋斗精神，演变成为高不可攀的商界巨人。在这一过程中，科学的营销策略对公司竞争力的提高至关重要。

（1）针对不同的消费者提供相应的服务

沃尔玛对不同层次的消费者进行定位，针对不同的消费水平和消费结构提供相应的服务。沃尔玛折扣店、购物广场是针对低家庭收入阶层消费者而开设的;山姆·沃尔顿会员店是面向小企业主和其他需要进行大众购买的个体消费者而开设的仓库型大商场，其运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆·沃尔顿会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少来享受不同的价格折扣。而家居商店则主要针对中上层家庭消费者，这种销售模式在市场细分上是对前三种零售业态的一种补充。

（2）商品结构的科学合理安排

沃尔玛在经营商品品种选择上，主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛获取经营利润的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低，只有1。7%左右，而行业利润率平均在5%以上。沃尔玛主要靠其销售规模优势来向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费等取得收益。

（3）商品组合的“二八原则”

沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业状态的不同形式采取不同的商品组合。例如，山姆·沃尔顿会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中深度，也就是商品的种类齐全，但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3万~6万种，而且50%以上的商品为食品类;家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全;折扣店商品结构为窄而浅;购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是生活日用品。

（4）低价渗造和折价渗透策略

在价格竞争策略上，沃尔玛主要采取低价渗透策略和折价渗透策略两种方式。低价渗透策略主要用于新开商场，给消费者提供物美价廉的商品，以此引起市场轰动效应，来快速获得较大的市场占有率。而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和消费者对产品价格的敏感性而使用。

（5）从供应商那里为顾客争取利益

沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。他们首先对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商的选择范围。

其次，在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判，地点一律选择在沃尔玛公司洽谈室，一方面，以公司作为谈判主战场对谈判有利，另一方面也可使谈判透明度高，以规避商务谈判风险，防止业务员的投机行为。第二，谈判内容标准化。业务人员须按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。其中包括了商品属性、产品质量、装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。

再次，对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳人到沃尔玛公司的管理体系中来，通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商共享，从而降低外部市场的交易成本，同时通过及时的市场信息反馈保证产品的质量和创新速度。

（6）具有特色的促销策略

沃尔玛的促销策略最具特色。“品种繁多、质量优良、价格低廉”的商品是其最强的卖点，又给消费者创造了“方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境”，维系了忠诚的客户群体。这也是沃尔玛对消费者最有**、最有传播性的促销活动。当然，在具体的商品促销中，沃尔玛更有自己的独到之处。沃尔玛把商品划分为敏感性、一般消费性、冲动性购买三类商品，针对这三类不同的商品采取不同的促销方式。敏感性商品是消费者所需的日常消费品，顾客对商品价格比较敏感，对此类商品，沃尔玛的特卖价格一般会比原价低20%~40%。而对于一般消费性商品不做促销。对冲动性购买商品的促销主要根据不同商品加以选择。譬如在“六一”儿童节，主要针对儿童使用的礼品、服等相应的商品进行促销。在“三八”妇女节，主要针对护肤品进行折价让利、“买一送一”、免费馈赠等相关促销活动。

沃尔玛营销策略的成功实现，共同形成了沃尔马的比较优势和核心竞争力，使沃尔玛每年有20%以上的增长率，而且在折价零售行业中，每平方英尺销货量、存货周转率、营业利润三项桂冠都由沃尔玛所拥有，使沃尔玛不愧为全世界最大、获利最多的零售王国，公司的投资回报率达32%，股票市面价是票面价的10倍还多。

6。寻找机会，通过变革完善自我

高预期带来更高的生产力，从而降低了成本，而低成本使低价成为可能，低价会带来销量和利润增长。