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第五章 惊人的竞争力（第3页）

——沃尔玛

山姆·沃尔顿会员店能够创造零售帝国的神话，部分归因于它采用了一种名为“HEATKTE（高期望值是达成一切的关键）”的调动员工积极性的战略。“HEATKTE”是一个貌似美语的印度词语，它是沃尔玛用来鼓励员工和工作团队实现既定目标的重要手段。山姆·沃尔顿会员店有名为HEATKTE的歌曲和舞蹈，跳舞的时候伴有美洲印第安人那种经典的、不受主流社会欢迎的鼓点，嘭，嘭，嘭……你一定能想象出来吧!

唱歌和跳舞的目的是为了创造出一种自我实现的预期来提高员工和部门的业绩水平。实际上，HEATKTE-词是HighExpesAreTheKeyT的缩略语，是说高预期是一切事情成功的关键。沃尔玛将HEATKTE理念灌输给上至高级管理者、下至基层员工的全体公司成员，真正达到了使公司上下都渴望获得优良业绩的效果。

“高预期是一切事情成功的关键”。这一理念为沃尔玛取得出色的经营业绩奠定了坚实的基础。高预期带来更高的生产力，从而降低了成本，而低成本使低价成为可能，低价会带来销量和利润增长。更大的销量和利润能为开设更多新店融资，更多新店的开设会带来更大的规模效益，而更大的规模效益则会进一步降低成本。这是一个循环往复的降低成本的体系，它使得公司能让利于顾客。

山姆·沃尔顿在他的自传中写道:“没有哪一个与我们规模相当的竞争对手能做到比我们更有效率。他们无法将成本结构降低到我们现在的水平，无法让他们的员工像我们的员工那样在日常工作中为顾客提供额外体贴的服务，比如向顾客问好，对顾客微笑，帮助他们，感谢他们。他们也无法像我们一样高效地运送商品或补充库存。”沃尔玛凭借对经营效率的持续关注，从众多竞争者中脱颖而出。

沃尔玛能在竞争激烈的世界中存活下来，首要秘诀就是努力寻找机会，通过变革完善自我，并主动而迅速地进行变革。这一经验是沃尔玛经过长达几十年的摸索和修正而得出的。正如密苏里州食品杂货商协会会长约翰莫里森所言:“我们必须清楚地认识到自己的优势和劣势，并据此开展竞争。仅凭某一个零售商是无法与像沃尔玛这样的零售商相抗衡的。我们能做的而且正在做的事情是，我们的批发商和连锁店要帮助这些商店联合起来从整体上提高技术水平，增加批量购买，扩大产品选择，加大广告宣传力度，促进信息交流和提高在社区的知名度。我们必须在业界重新获得重要地位，变得更有竞争力。我们当中有许多人变得麻木不仁、无精打采，总以为我们永远都不会有被挤出零售行业的那一天。”

健康有序的竞争对所有参与者都有益，缺乏竞争则会滋生骄傲自满情绪。通常当大型零售商将店开到小镇时，许多先前的零售商都会期望依靠他们的声誉和已经建立起来的顾客忠诚度存活下来。这听起来似乎是一个很好的战略，但在“天天平价”的强大**力下，他们的名誉很快就成为了历史，顾客忠诚度也瞬间瓦解。为了与沃尔玛这样的强大对手竞争，进行经营和产品战略的变革是至关重要的。

沃尔玛的成功与其说是因为它的战略，倒不如说是因为它环环相扣的战略实施过程。在战略部署中做计划是容易的，困难的是实施。在沃尔玛，如果你不能用一页纸的篇幅解释清楚一个想法或概念，那就说明你的想法太复杂，根本无法实施。沃尔玛教给员工“KISS”原理，即“Keepupid!”（让事情变得简单些，甚至简单到愚蠢的程度）如果你仔细想想，就会发现零售业其实是一个简单的行业，而大部分公司却把它复杂化了。

7。取经者

学习业绩优良公司的最佳行动方案可以使自己的公司在竞争中占据上风。

——沃尔玛

沃尔玛没有完全不设防地与一家公司分享自己的成功经验，这家公司就是凯玛特，因为凯玛特曾经是沃尔玛的竞争对手。当年凯玛特就像成吉思汗一样是折扣业的霸主。对于沃尔玛公司来说，和像凯玛特这样的公司共享信息就等于是让匹兹堡的斯蒂勒队和达拉斯的牛仔队来分享他们打橄榄球的秘籍。凯玛特通过雇用从沃尔玛出来的高级管理人员得到了知情人士的观点，凯玛特学到了“沃尔玛的经营方式”，但问题是许多沃尔玛的战略理解起来很容易，但想复制并且实施是非常难的。这是因为沃尔玛根深蒂固的企业文化使这个大零售商不用太费劲就可以从上到下快速高效地实施他们的战略。

沃尔玛勇于挑战传统观念，也不会花费太多的时间在公司内部推销或说服自己的经理们使之相信这些创新值得尝试。如果高级主管指挥商店执行一个新的战略，这些商店会二话不说地去实施这个方案。公司的每一个人都愿意去冒险，因为他们知道如果这些策略行不通的话，公司会做出相应的调整，吸取经验教训，然后继续前进。沃尔玛商店的军事化执行效率被总结为下面这句话:“不要问为什么。”这条纪律对于沃尔玛在运营方面取得成功至关重要。

不过，不要以为沃尔玛只从零售商们那儿获取信息，他们还常常听取公司供货商的意见或者向他们询问解决所面临问题的办法。比如说，联邦快递在物流和管理方面的经验就很为沃尔玛所推崇。联邦快递是沃尔玛主要的货运供应商。通过它的服务，沃尔玛可以更快地得到那些公司总部想雇用的全国范围内的求职者的药物遴选结果。沃尔玛曾带领自己的队伍去位于田纳西州孟菲斯的联邦快递总部取经。很多人一起参加了一次他们从晚上10点到凌晨4点的运送过程。这就是在孟菲斯发生的一切:联邦快递的飞机从全国和世界各地飞到这里，机上运载着分类的包裹，然后又被放回到同一架飞机上。一切工作到凌晨4点要准备就绪，以确保准时投递。

这次特别的取经使命让沃尔玛从联邦快递那儿学到了关于安置大学生、使用小时工和赚外快的人以及让主管们站着开会的办法。沃尔玛了解到每一个在田纳西州孟菲斯的联邦快递总部工作的经理要在每一班小时工开工前和他们开一次5~10分钟的最新信息交流会。这些会议都是站着开，就像橄榄球在比赛中教练很快地部署战略。在这些会议上公司最新的消息被传达给每一个员工。沃尔玛的人也询问联邦快递的经理们，药物遴选公司如何做到在检测样本被运到孟菲斯机场时随即就可以拿到样本，使药物遴选公司在早晨就把这一结果通过电子邮件发给沃尔玛，然后沃尔玛就可以在全国范围内以更快的速度为自己招募到无吸毒恶习的新员工。联邦快递的帮助使沃尔玛在这方面更具有竞争力。

那时，许多竞争者包括凯玛特都还没有对求职者实施这种药物遴选测试。在全国范围的小城镇，瘾君子们很快得知沃尔玛要求求职者做药检，这样他们只有去沃尔玛的竞争对手那儿求职。这样一来，沃尔玛的竞争对手只有赶快实施昂贵的药检，不然就有可能面临员工队伍素质下降的问题。因此，当凯玛特的员工队伍开始出现问题时，它也不得不实施求职者药检。

显然，沃尔玛具有这种能力:向业绩优异的公司取经，并实施学来的战略，以极大地提高公司竞争力。

8。以足够的灵活性适应竞争

我们的精髓之一就是持续改进。

——沃尔玛

沃尔玛竞争策略的另一项措施是整体质量控制。山姆·沃尔顿信奉并积极提倡整体质量，因为他本身致力于公司的不断进步。通过在企业文化上贯彻整体质量方针，公司领导就能将山姆·沃尔顿持续改进的理念与员工和经理的日常工作统一起来。沃尔玛很有远见，能够成为全球最大的零售商，并获得著名的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖。马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖项目由国会创立，并由商务部代理机构-美国标准和技术协会主持运作，旨在鼓励美国公司和员工不断完善自我。历史上只有制造商获得过此殊荣，零售商从未问鼎过该奖。山姆·沃尔顿承诺在沃尔玛的每个经营领域不断改进，他认为整体质量控制是达到该目标的有效途径。

在旅行过程中，山姆·沃尔顿获悉了一种叫做“Kaizen”的管理理念，日本公司管理者以此使员工致力于改善经营。“Kaizen”是日本企业的整体质量控制理念，翻译成英语大概意思是“持续改进”。日语"Kaizen”准确的定义是“首先全部拆散，然后以更好的方式重新组合”，这也正是沃尔玛在每一个运营领域所采取的方法。事实上，沃尔玛品质的精髓之一就是持续改进。“Kaizen”背后所蕴涵的原理是每天在流程中孜孜不倦地追求进步，随着时间的推移，最后产生巨大的变化。沃尔玛鼓励其收入超过100万元的员工如同企业家一样思考和工作，想出各种节约成本的小点子。这些小点子如果能在所有的连锁店推行的话，那么数量就相当可观了。举例来说，如果一家会员店有个员工提出的好主意节约了10美元，那么将这个主意推广到4000多家连锁店，整个公司就能节约40000美元。这样看来，小点子确实有大作用。

沃尔玛为其业务制定了很高的持续改进标准，甚至还制定了整个质量标准的核心，并通过沃尔顿学院传播这些理念。这些核心包括:授权给员工、高生产率、服务多样性、成本控制、持续进、完善的技术和客户服务。在阿肯色大学的沃尔顿学院举办的文化培训课上，沃尔玛向公司所有经理讲授持续改进的原则。

沃尔玛是否能够获得马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖并不重要，重要的是它在努力争取达到如此高的标准。沃尔玛与几家重要的供应商建立了信息共享及培训合作关系，这样就保证了它们在每个经营领域都能获得一流的技术知识。在经营上不断追求完美使沃尔玛在竞争中保持领先，而追求全面持续改进则使沃尔玛在市场竞争中能够保持强有力的竞争优势。

沃尔玛的员工通过培训可以制作业务流程图。这些员工通常都没有受过大学教育，他们做的事情在有些人看来超出了他们的能力范围。沃尔玛相信员工具有很大的潜力，在许多情况下甚至比员工自己认为的还要大。山姆·沃尔顿有办法使员工认真对待自己的工作，并取得从未有过的成绩。他使中下水平的员工成为了毫不含糊的中上水平的员工，创造了把水变成酒的奇迹。

面试程序改变了，求职者来公司申请并填完表后，公司马上就可以进行挑选。大部分公司传统的招聘方式通常是接受求职申请，然后让他们回去等面试通知。这种缺乏效率的做法会坐失良机，让优秀的人才从我们的指缝间溜走。很显然，在人才紧缺的劳动力市场，优秀的求职者有很多选择机会，我们要做的就是提高人员安置的速度。

后来沃尔玛管理层人员又亲自去参观了坐落于奥兰多的迪斯尼“人才安置中心"，看到了他们招募员工的全过程。结果迪斯尼也在采取这种“求职者在申请时就进行面试”的办法。这个人才安置中心的工作人员对所有的求职者进行面试，然后选拔其中一批进行第二次面试，第二次面试时当场决定是否雇用。有趣的是，第一次面试是通过电话来进行的，这样可以避免对面试者的歧视。在主楼大厅的不远处有一个单独的电话事，求职者只需拿起听筒就可以接受面试了。

在沃尔玛总部前面的高速公路上，他们竖立了一块移动广告牌，上面写着:“今天申请，今天面试。”在公司主厅不远处设立了办公室，求职者在每天的8:00~17:00可以来申请并接受面试。面试合格的求职者当场就会收到第二次面试通知，时间从原来的2周缩短到现在的1天。当沃尔玛的新招聘程序在阿肯色州的西北部流传开来时，前来应聘的人数立即增加了，空缺的职位减少。公司需要用人的单位也很满意。

为了执行山姆·沃尔顿制定的吸取一个地方的好经验并在全公司推广的原则，总部招聘员工的办法经过修改后在所有的沃尔玛店得到实施。在客户服务办公室的桌上有一块记事板，当求职者来申请时，就会安排他们在下周之内接受面试。申请人只需要在记事板上列出的日子中挑选一个自己方便的时间并写上自己的名字就可以了。商店的助理经理和经理轮流面试求职者。这种列出时间表的做法省去了再打电话通知的麻烦，也缩短了填补职务空缺所需的时间。

在沃尔玛，面对变化是日常工作中的一部分。公司的经理和员工都欢迎新观点，他们乐意尝试新的做事方法。当竞争形势改变时，无论他们愿不愿意，公司、经理、员工都需要证明自己有足够的灵活性来适应变化。

与地区和全国性的批发商紧密合作，让他们帮助你制订计划和目标、确定价格模式、销售手段和技巧商品。他们可以使你取得巨大的成功。全国性的批发商愿意和零售商合作以增强他们的竞争力。