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第十章 用制度管人按制度办事02（第7页）

①按规定时间交接班，做好值班记录。

②值班时必须坚守岗位，不睡觉，不饮酒，不玩耍，不干私活。不看书报，不看电视，不听收音机，集中精力。

③发现苗头、隐患或险情要立即报告，并采取应急措施及时通知保卫部或总值班经理。

④未经交接班，绝对不能私自离岗，绝不能失控。

总之，每一个员工都要自觉维护社会秩序，工作秩序，生活秩序，自觉遵守纪律，遵守各种规章制度，按操作规范办事，防止一切事故的发生，真正做到每一个员工，人人都是安全员，人人都是保卫员，确保顾客人身和财产的安全，使顾客在餐馆就餐时有安全感。

时刻准备应对突发事件

任何餐馆在经营发展过程中，都难免会遇到一些突发事件。但有时候的生存危机也是由某些重大事件处理不当造成的。

有统计资料显示：尽管85％的餐馆认同“危机和税收一样不可避免”，但却只有50％的餐厅已经有了危机公关计划。可想而知，如果餐厅不预先制定完善的危机公关战略，并在危机的最初阶段对其态势加以控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程——从初始的经济损失，直至苦心经营的品牌形象和信誉毁于一旦，发展到此，“店将不店”的日子也将不远矣!

有些重大的危机的损失，可不仅仅限于某一个行业，带来的负效应可能是整个社会范围之内的。如在“非典”疫情发生之后，就有许多企业应对不及。由于对不确定因素的影响反

应滞后、措施不全，当疫情蔓延时，旅游业、娱乐业、餐厅、零售业等相关企业大多关门歇业，有的虽然能坚持运转，但也只是勉强维持。再比如禽流感，是带给家禽养殖业、有关餐厅的致命打击。然而，有经验的餐厅却依然可以面临“灭顶之灾”而处事不惊，玩转危机自救。

比如在面对禽流感时，以卖炸鸡和鸡肉汉堡为看家本领的肯德基在国内部分城市出炉猪排堡。肯德基称，研制猪排堡用了18个月，新品的推出与禽流感无关，也不会改变以往的产品路线。肯德基所属的世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，在中国有1000家分店，自然想方设法把禽流感的影响降至最低。该集团还在国内所有片区召开新闻发布会，向公众详细解读了自己的原料供应体系。为了增强消费者的信心，百胜方面还解释说，越南肯德基推出了鱼类产品，是由于越南政府为控制禽流感而制定了“不允许跨地区运输鸡肉”的规定，而不是鸡肉不安全。

从这些危机事件及有关行业成功应对危机的经验中不难看出，餐厅也必须未雨绸缪，建立一套完整的危机处理机制，别等“下雨再买伞”，平时多一些危机意识，设想危机可能，制定危机策略，提高危机管理水平，在危机来临时才能镇定从容。精明的餐厅经营者，都是能够掌握化险为夷的危机处理艺术，将相应的危机处理机制完善到内控机制中去，健全真正的危机预警和处理机制，逐步完善危机管理。达到了这样的境界，餐厅才称得上成熟，才能够在复杂多变的市场环境中处变不惊，应对有方，餐厅才能得到长足的发展，并在竞争激烈的餐饮界立足。

明智处理管理者之间的冲突

个性是每个人所具有的，它受个人的出身、所受教育、认知水平等许多主客观条件的限制。因为个性不同，知识水平不同，个人认知能力的不同，所以，每个人对同一问题都会产生不同的认识和看法。人与人之间对问题的不同认识和看法，有时很难达成一致认识，因而彼此之间就很容易产生争执、矛盾。人与人之间有这样那样的不同和差异，所以有人聚集的地方，就必然有矛盾产生。再加上餐厅的内部组织是各式各样，由各种不同个性的人员组成的，所以，管理者之间的矛盾也是不可避免的。但是，对于餐厅的持续发展来说，餐厅内部的人际冲突并不一定都是不好的或者是有破坏性的。餐厅管理者之间的分歧、竞争、抗衡以及其他形式的冲突对餐厅的持续发展有时会具有积极的意义，其作用不是破坏而是建设。

有家餐厅曾分别聘请了一位厨师长和一位前厅经理。两位餐厅的主要管理人员各有特点：厨师长年纪较大，人比较内向安静，显得成熟稳重，具有较全面的和较高的烹饪技术，同时具有较强的厨务管理能力，前厅经理较为年轻，人外向好动，显得机灵活泼，朝气蓬勃，看起来活跃好动具有进取心。两个角色一老一少，一静一动，餐厅的经营正处于起步之际，这样的搭配确实很绝妙。

40多岁的人，十七八岁进入饮食行业，具有较长的从事饮食业工作的资历，积累了丰富的从业经验，考虑问题比较全面周到、略显保守。

终于有一天，餐厅两位高层管理者之间的矛盾激化了。因为这一天中午，餐厅的顾客忽然比往日增加了近一倍，一时间，楼面部与厨房部都有点手忙脚乱。顾客中有不少是赶时间

的，所以刚一点完菜跟着便催快点上菜。顾客一催，服务员就赶紧跑往厨房，厨房的员工一看服务员上来了，双眼一瞪：“催命呀，没见我们正在忙吗?还不快把这碟菜送出去!”

有位服务员是新手，让厨房员工大声一喝，心慌意乱地连菜的桌号都没有听清楚，就捧着菜出厨房，将菜送到另外一桌不相干的顾客桌上。而另一桌顾客——这个菜的真正主人，此时正在责问前厅经理，为何还有一个菜迟迟不上来?前厅经理满脸堆笑地说：“我马上帮你们到厨房查看。”前厅经理到厨房一看，菜早就送出餐厅了。前厅经理再回到餐厅仔细询问，

证实了菜确实没有出现在点菜顾客的餐桌上。前厅经理只好马上返回厨房，让厨房赶紧将顾客催要的菜立即重新给做出来。看着前厅经理一脸紧张的样子，厨师长冷笑一声：“还说什么创新拓展哩，瞧瞧，连个前厅服务工作都管理不好!真是嘴上无毛，办事不牢。”因为不知问题出在哪个环节上，前厅经理不敢回嘴，憋着一肚子气离开了厨房。

前厅经理回到餐厅，楼面部长便上前问他：“有一款没人认的菜式该如何处理?”前厅经理一看，这不就是那一桌顾客点的菜吗?忙了半天，竟又出现。楼面部长告诉他：“那位新

来的服务员将菜送错了桌，一时不知所措，于是悄悄地私自将菜放在一边，后来想想不妥，便将实情告诉了我。”前厅经理见事已至此，现在餐厅正处于经营服务高峰期间，就暂时先不予追究这件事。

等忙过这阵子，那位出错的服务员不值班时，前厅经理留下她了解事情的经过，服务员便告诉了前厅经理实情。在问清了事情的经过后，觉得自己的服务员虽然对菜的出错负有不可推卸的责任，但厨房员工的恶劣态度也在事件中起了不好的作用，对事情的发生也负有责任。而厨师长却认为前厅经理是在推卸责任，是一种缺乏工作能力的表现。两人之间的摩擦显然不小。

于是，餐厅老板便分别找俩人谈话。老板对前厅经理说：“厨师长从业资历长，技术水平高，有较丰富的经验，在他面前，作为年轻一辈的前厅经理应该表现得谦虚些，多学习他的长处。”老板还对前厅经理说：“他有点看不起你是事实，不过他这个人看重的是实际，你年轻有冲劲，只要努力将自己的份内工作管好、做好，用事实面答厨师长，他必然对你另眼相看的。”又回过头来对厨师长说：“前厅经理年轻气盛，有时做事说话可能较为冲动，饮食业各方面的知识与经验都不如你，但你是老前辈，你应该好好地点拨他、扶持他，多向他传

后来，老板又将俩人叫到一起，对他们说，餐厅的持续发展就操控在他们俩人手上，希望俩人都不要将眼睛盯在别人的身上，自己的工作做好了，比说什么都有力。厨师长与前厅经理都是本质不错兼具有良好的职业道德，顾大局，识大体的人，老板的话让他们觉得，无谓的争执无助于工作的提高，只有将自己的工作做好了，才能让对方心服口服。俩人你追我赶地展开了良性竞争，结果这两位主要管理者之间的矛盾演变成促进餐厅持续发展的动力，正是这一动力的积极作用，才使餐厅一步步地向着经营的巅峰冲刺。

正确处理信誉危机

信誉危机和管理危机、失实报道等造成的危机共同构成企业常见的三大危机，这对于餐厅同样适用。同时，危机也是每个餐厅都不愿面对的事，但是在发生后，如果刻意隐瞒或消极对待，危机对餐厅的发展将是致命的。因此当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，而应诚意面对问题，找寻适当解决方案，才能藉此将危机化为转机。

餐厅出现危机时，特别是出现重大责任事故，导致社会公众利益受损时，餐厅必须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。在进行善后处理工作的过程中，餐厅也必须做到一个“诚”字。只要顾客或社会公众是由于使用了本餐厅的菜品而受到了伤害，餐厅就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。只有以诚相待，才能取信于民。

危机是危险，更是转机。当面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。不但可以恢复餐厅的信誉，而且可以扩大餐厅的知名度和美誉度。正如人们所说的：一个优秀的餐厅越是在危机的时刻；越能显示出它的综合实力和整体素质。

前不久，有家大型集团公司到某著名餐厅举行团拜活动。餐厅的高层十分重视这一次宴会接待活动，为了使宴会开展得尽善尽美，餐厅各个部门都做了大量细致的工作和充分的

准备。

最后，某集团公司的这一次集体团拜活动在酒家的精心协助下，取得了皆大欢喜；令人满意的效果，宴会是在一片喜气洋洋的良好气氛中结束的。餐厅的负责人非常高兴，因为这一场宴会不但给酒家带来了可观的经济效益，更重要的是，它为酒家扩大了影响，争取了潜在的消费者，这对酒家的持续发展是十分有利的。因为经营餐厅最希望的是争取到集团消费这样大额的消费者，集团消费接待得好的话，能给酒家的经营带来双赢的效果。

现在人已送到市中心某医院，经过急诊医生诊断后说是急性肠胃炎，可能是吃了变质食物或不洁食品引起的。大家想起今天宴会的菜式中有一道叫白雪虾仁的热菜，觉得口感上有点怪

异，不过今天大家都经过了一整天的活动，从早到晚肚子里装进了各种各样的食品，所以不能肯定公司几个员工的肠胃问题与餐厅的那道白雪虾仁有什么必然的内在联系……

于是，餐厅高层管理人员放下电话，顾不得一天的疲劳，将厨房部的行政总厨和餐厅的副总经理、楼面部经理等人叫到一起，直奔医院而去。

他们一行人来到医院，带着诚挚的歉意慰问了几个躺在病**正在打吊瓶的员工，给予他们一定的赔偿，并对守候在场的办公室主任说：几个员工生病住院期间的所有医疗费用都由餐厅承担。还留下了服务员陪护病人，稳定了病人和家属的情绪。

随后，他们又回到餐厅，连夜从厨房的冰柜里拿出剩下的虾仁仔细检查，发觉虾仁确实有点不新鲜了。原来白天厨房有关工作人员清洗冰柜时，已发觉用来制作虾仁用的虾新鲜度不够，不过不仔细品尝是感觉不到的。

餐厅总经理和行政总厨第二天一大早就赶到了医院，因为餐厅虾仁不新鲜可能导致公司员工吃坏肚子的问题再次向患病的员工致歉。那几个员工身体已没有什么大碍，见餐厅总经理一而再地向他们表示歉意，态度十分诚挚，他们也很受感动。

危机的负面影响总算没有进一步扩大，并得到了圆满的解决，餐厅的声誉没有受太大的影响。而这家餐厅工作人员处理危机时的镇定自若，坦诚示人，并积极承担错误的态度，以及采取的得力措施，则是使这场信誉危机导致的损失调整到最小的关键。