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第九章华为的企业文化 虚实相生生生不息（第3页）

基本法到底是什么样的？任正非心里也没底，但是他坚信一点：基本法不是一个简单的整理归纳，而是关于华为成功经验的系统思考和升华提炼，这需要具备一定深度的理论功底并广泛地参考借鉴业内一流企业的最佳实践经验。

华为这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等等。

更难得的是，《华为公司基本法》蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧。比如，在讨论“价值的分配”时，任正非就非常希望能够从理论上对他独特的“全员持股”和“知识资本化”的做法加以明晰的论证。

1998年6月，任正非给中国联通处级以上干部作了一次《华为公司基本法》解释的报告，其中有一段意味深长的话道出了他起草《华为公司基本法》的核心目的：

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化。

……

这个一同努力的源头是企业的核心价值观，这些核心价值观要为接班人所认同，同时接班人要有自我批判的能力……美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为：长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。

从某种意义上讲，这部《华为公司基本法》就是任正非开始追寻利用制度建立起一个基业长青的企业，一个可以一直向其“世界级”目标迈进的企业的起点。

5．拒绝拖延，立即行动

2l世纪才刚刚拉开序幕，华为就因为强劲的发展势头成为世界通信业备受关注的企业：2000年到2004年的短短几年时间里，华为的海外复合增长率达到了122％，2004年，华为的海外整体销售额已经高达460亿元。

很多人好奇，为什么华为能够在短短十多年时间里发展成如此强大的企业，而且还能够在残酷的市场竞争中保持如此强劲的发展势头？

或许，任正非在华为内部的一次讲话给了我们答案。

“有人说华为公司从一个小公司发展到今天的规模，是糊里糊涂、懵里懵懂就走过来了，我接受这种说法。这种说法至少减轻了我们高层领导的压力，不要把我们压得太厉害了，我们也不是先知先觉的，我们也犯过许多错误，包括泡沫化。但事实上，我们解决的措施都刚好和时代的发展同步了，同拍了，所以我们取得了成功，才会发展到今天。”

任正非认为，全球经济都在经受着IT行业的痛苦，而且困难都全行业的。可是，华为却能够先知先觉，根据未来的发展形势对公司的策略做出相应的调整，使华为“永远领先对手一步”，华为也得以度过这个“冬天”。

每个人都想“永远领先对手一步”，却总是被对手甩得远远的，甚至会不幸地成为对手的垫脚石。我们在同情这些人的同时，更应该从他们身上吸取经验：失败者徒有聪明的头脑，却一直都是空想家，因为没有立即行动的决心，才会让机会从身边偷偷溜走。

2000年，华为员工李某和同事通经过市场调研发现开发视频产品的市场很大，他就向自己的直接上级宋某提交了一份详细的开发视频市场的项目报告。宋某仔细翻阅了这份报告，觉得这个建议确实不错，但有一定的风险。他想，项目一旦失败，自己就要负最大的责任，到时候多年努力得来的“乌纱帽”就不保了。因此，他没有选择“冒险”。李某又几次提交了产品计划，宋某用各种理由将这个项目拖延下去。最后，李某只能愤然辞职。离开华为以后，李某创立了自己的公司，凭借那份“冒险”的视频开发项目，他的公司获得了很大的利润。而宋某则因为让公司错失了一次很好的机会被任正非果断辞退。

人们常说“不怕做不到，就}自想不到”，就是说，想法是非常重要的，但它只有被执行后才能有价值。如果当初宋某同意视频开发项目，他不仅不会丢掉职位，反而会得到重用，华为公司的市场竞争力也会得到提升。

任正非辞退了宋某也从另一个角度反映，任何一家企业都不希望企业中存在唯唯诺诺的员工，尤其是那些做事拖沓的员工，因为企业要想保持竞争力，需要每一个人都能发扬“立即行动”的实干精神。对此，任正非非常敬佩日本的科研人员。

日本科研人员曾经推出过一些栩栩如生的机器人或是高科技的电子产品。开始，这种举措遭到了很多外国人的嘲笑，认为那些产品根本就，没有实用价值，只是好玩罢了。可是，日本人却把它看成“希望产业”，而且在不断地加大投资，每年都会研发出一些新的机器人。

随着近年来劳动力成本的上升，很多企业的发展都遇到了瓶颈，特别是中国的南方企业更是遭遇了一轮又一轮的倒闭潮。可是，日本企业却依然“忙碌”，似乎并没有受到影响。很多企业家到日本企业参观，想探个究竟。结果让他们大跌眼镜，原来很多日本的工厂里随处可见一些忙碌的机器人，它们不知疲倦地工作，始终兢兢业业。这时候，很多企业也开始研发这种机器人，那些没有研发能力的企业就干脆花重金到日本购买这种“钢铁工人”，可是，与日本企业相比，他们还是落后了很多。

世界上没有绝对完美的“行动点”，心动就该行动，我们不能指望一切都已经成熟的时候，才想着轻松地摘取果实。就像当初日本人研发代替人工劳动的机器人时，我们就应该认识到它的用处，并立即行动，而不是等到别人成功以后才模仿或者复制，这样，我们才能领先对手，而不是远随其后。

因此，任正非告诫华为人不要做梦想家，要成为实干者，只有停止空想，把立即行动的习惯付诸实践，才能够永远领先对手。华为的用服人员就是靠着这种“绝不拖延，立即行动”的工作态度，让客户感受到了华为人的真诚，更愿意同华为公司合作。

2010年5月7日凌晨，五十年一遇的暴雨袭击了羊城，城里的数个小区被淹，多条主干路线也被雨水严重破坏。位于广州大道北沙河的某机房，由于地势较低，一楼的设备未能幸免于难，全都泡在了水里。由于变压器也被损坏，只能暂且由UPS供电，该机房随时都有可能全部掉电。

华为广州办事处的工程师田海洪、杨志昆、刘珍贵等接到故障上报信息后，没有丝毫犹豫，在交通几乎瘫痪的情况下，驱车于滂沱大雨中，并且奇迹般地在凌晨四点赶到了客户机房。当时，一楼供电机房已经不能正常供电，很多维护、工程物资和备件也已经不能使用，幸运的是主干设备都安装在二楼及以上位置，没有被水淹没。在与主管简单沟通后，田海洪等人决定连夜协调应急备件，同时，他们还加入了战斗队伍中，帮助客户排除机房蓄水。整整24小时后，这些人才将机房的水排除干净。田海洪等人立即更换了变压器等供电系统，网络才恢复正常。当他们看到客户激动的样子，田海洪等人似乎也忘记了疲惫。

任正非说过，客户服务是华为存在的唯一理由。客户需求是华为发展的原动力。“顾客就是上帝”不是嘴上说说而已，而是要付诸行动。就像伟大的德国诗人歌德曾经说过：“光有认识是不够的，必须应用；光有愿望是不够的，必须行动。”

华为公司的测试一直都走在全国的前列，其实是有原因的。华为人总是会随时了解新规范出台的信息。每当新规范一出台，华为人赶紧先把新规范拿到手，然后立即安排人员把新规范同老规范做对比，分析其差别，并在设置里面加以解决，进行补测。华为人一边做测试，一边进行规范答复，另外还联系电总安排落实测试设备及人员。三步同时走，使华为的测试走在了全国的前列。

总之，身处职场，每个人都应该认识到竞争的残酷，督促自己要抛开空想，并付诸实际行动。只有当别人还在休息的时候，自己依旧大踏步地向前走，才能永远领先对手，让自己保持竞争力。

6．华为的军事化管理

在美国有这样一种说法，最大、最优秀的商学院，不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。《美国商业年鉴》的资料显示，二战以来，在世界500强企业里，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁有5000多名。

军事文化是军队建设的灵魂和巨大精神动力，也是军队战斗力形成的文化根基。如果说20世纪60年代的私营企业内部实行军事式文化是因为当时全国的大环境所致，那么到了2l世纪，地处深圳的华为依然秉承了军事式文化的很多内容，成为全国罕见的倡导军事文化的企业，其原因只能归结为任正非的个人情愫和华为的特定背景。

出生于1944年的华为总裁任正非，经历了大跃进，经历了动**的“文革”年代，像那个时候的很多人一样，心中始终对毛泽东有着无限的尊敬与崇拜。而且，任正非在部队服役期间，由于对毛泽东的军事理论、群众路线、矛盾论和辩证唯物主义等思想有着深刻的理解，还曾获得“学毛标兵”的称号。

创立了华为之后，任正非更是在公司的各种场合无数次地引用毛泽东的诸多军事思想和原理论述。一名与任正非接触多年、并对其管理思想作过一些研究的华为高层团队人±认为，《毛泽东选集》是任正非百读不厌的书，其讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格和特点。可以说，华为的管理思想基础，就是毛泽东思想在企业中的“活学活用”。

的确，毛总长是一个英明而伟大的领导者，特别是他的一整套军事思想更是令人赞叹。这也往往是他影响后人最深远的地方。在他的这种影响下，不仅是任正非，我国大多数出生在20世纪五六十年代的民营企业家都自觉不自觉地把毛总长的一些思想运用到经营管理当中来。比如着力打造军区化区域管理模型的三株老总吴炳新，硬是将三株的组织形态转变成一种集西方事业部和中国解放战争时期军队建制于一体的杂交物。