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第九章华为的企业文化 虚实相生生生不息（第4页）

毛泽东在《矛盾论》中说道：“所谓平衡，就是矛盾的暂时的相对的统一。过了一年，就整个来说，这种平衡就被矛盾的斗争所打破了，这种统一就变化了，平衡成为不平衡，统一成为不统一，又需要作第二年的平衡和统一。要采取积极平衡的方针，发挥人的主观能动性，解决不平衡的问题。”矛盾不断出现，又不断解决，就是事物发展的辩证规律。

军人出身的任正非，其企业管理思想的基础，就是上述毛泽东的唯物辩证法。而对于辩证法的核心--对立统一法则，即矛盾法则，任正非更是有着深刻的理解，并灵活运用于认识企业这一客观事物的原则和方法，因此华为文化的一个特色就是时刻散发着一种军事式文化气息。

就拿华为每年招聘大学生来说，到华为报到后，这些天之骄子无一例外都要进行至少为期3个月严格的封闭式培训，而这其中有一个月完全是单纯的军事训练。负责训练的教官全部都是优秀的退伍军人，而且很多都是国旗班退役的军官。华为的这种训练，不像员工以往在中学或是大学中所接受的军训那样随意，一切都是按照严格的军事标准进行的。比如说，在训练的开始，每个人都会有一个20分的基本分，然后根据个人的表现或加或减。在训练结束时，按一定的比例进行低分淘汰。凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被辞退。在训练期间的各项要求中，华为对于时间的要求是十分严格的，它规定每天要点四次名，每次点名迟到扣3分。一向散漫的大学生在这种军事化的训练过程中不知不觉就树立一种绝对守时的观念。

有人会觉得这样严格的管理没有必要。但是任正非认为，凡是守时的民族都是在世界舞台上强大的民族。比如最守时的德国，在两次世界大战中战败，但每次却都能够在战后几十年里再次迅速强大起来，又成为世界强国。正是在这种类似于军事化的守时观念的影响下，华为在2002年与思科竞争一个合同金额达几千万的全国电力调度网项目中胜出。原因很简单--思科代理商交标书晚了5分钟，废标了。这些可以说就是华为军事式文化在华为所起的良好作用的最佳体现。

在对华为团队新成员进行军训的过程中，华为有过这样一条规定，若某一个人迟到，和他紧邻的两个小组成员和小组组长都要受罚。华为的理由是你们属于一个团队，就有相互帮助的责任，这样才会在以后工作中形成团结协作的习惯。通过这种意识的灌输，华为许多员工的合作意识都非常强，这也就是为什么华为能够应用好系统原理的缘由之一。

华为的军事式训练还表现在其特有的纪律性上。中国人在世界上被公认有一个缺点，就是纪律性差。举个例子来说，每次观看国际比赛，华人聚集的地方总是留下垃圾最多的地方。但是在华为，召开几个小时员工大会、演讲或报告，其间没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上也是干干净净，几乎没有留下一片垃圾。

充分发动和调动群众的积极性，这也是毛总长经常使用的策略之一。华为最著名的一次群众运动就是1996年华为召开的集体辞职大会，从市场部总裁到各办事处主任，无一例外要向公司提交两份报告--述职报告和辞职报告，一切归位于零，接受公司的再挑选。这次运动成为华为一次有名的管理创新。

华为的“群众运动”还表现在一些日常细节中。例如华为召开员工大会之前，经常会号召大家合唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲，以此来激发员工产生饱满的情绪。这种事情，在军队管理上和在过去大搞群众运动时是很一般的事，但在现代公司管理的角度看来就是比较奇怪的事了。在华为许多次类似这样的场面中有一次比较特殊，那是1998年，在一次年终会议上，市场部在公司的大食堂里合唱《解放军进行曲》。由于时间紧张，市场部事先没有排练，舞台上又没有扩音设备，市场部的人只好扯着嗓子唱。当时在台下观看的任正非听着听着就激动起来，站起身也跟着唱开了，接着是所有到场观看的员工也都高歌起来。一时间，饭堂里歌声飞扬，声震四方，场面颇为壮观。

7．华为的“全员导师制”

每个人从实践中摸索出来的经验，都是非常宝贵的，如果能传授给他人，则是这个被传授人的幸运，可以让他的人生少走很多弯路，抵达成功的目的地的可能性大增；如果是企业生产经验，则可让公司、工厂减少巨大损失，提高产品质量及个体和集体的劳动生产率，进而提高整体的效率和利润率，对于一个集体来说，这是非常宝贵的。

《华为人》报上曾经刊登过这样一篇文章：一个生产汽车的某个零件的圈长，发现某种零件有毛刺，于是他就自己买了一把锉刀，把问题零件的毛刺锉掉，这样零件就完全合格了。可是，等到他退休了以后，同样的零件却大多不合格，原来是他没有把自己的经验告诉别人。

这件事情却让华为领导人悟出了一个道理，每个人都有值得学习的地方，或许是他的经验，或许是他的技能。因此，华为实施“全员导师制”，即“一带一”“一帮一”，这种训练方式让新员工有更多的机会掌握更多的常识和专业技能，并迅速成长为骨干。

华为对导师的确定必须符合两个条件：一是绩效必须好，二是充分认可华为文化，这样的人才有资格担任导师。同时规定，导师最多只能带两名新员工，目的是确保成效。

华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方，又有不同的地方。在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。

华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的引领等等。

导师在带学生期间，公司会单独给他发一笔钱，连续发半年，这笔钱做什么用？首先是导师定期请员工吃饭、喝茶，增加沟通；帮助外地员工解决吃住安排，甚至解决情感等问题。总之，导师要在员工人职之初，给予他工作和生活上全方位的辅导和帮助。

下面是一位华为员工的自述：“在我进华为的第一个星期，公司就为我选定了一位导师，他是一位相当不错的40岁的工作伙伴。一次在食堂吃午餐的机会，我们坐下来讨论着在公司的工作，以及如何才能让我更快地适应工作岗位：那是令人愉快而且让我获得大量信息的45分钟。但是自从那次以后，我只见过他一次，而且时间很短，根本就没有机会向他讨教工作经验。结果，我在连续几个月的时间里都不知所措，工作也做得很差，一直到这位导师忙完了自己的工作，再找我聊工作上的事情之后，我的心里才踏实起来，工作也顺利了很多。”

2006年，任正非在亚太地区部工作汇报会上这样说道：“华为大学也要设立导师制，要由在实践中干得好的，有一定带人水平的员工担任。导师也可以分级，有十分高级的如将级，导师实行轮流制，例如一年一轮，表现优秀的导师应优先得到晋升。”

华为这一做法的意义有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加严格地要求自己，在新员工面前更加地发挥模范带头作用；二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。

为了让导师制切实可行，落实到位，华为还采取了下列措施。

1．充分利用现有平台

在华为现有的平台上积极宣传，让华为员工了解到导师制的重要性和作用，从而让员工具有主动意识，积极投入和拥抱这一新生制度。

2．提前确定导师

为了确保华为的新员工在到岗的第一天，就有导师带教，华为都会提前选好导师。有关导师的设立，华为具体安排如下：一营培训设立的是思想导师；二营实习设立的是实践导师，以确保培训全程都有导师指导。另外，师徒关系，一般不会轻易改变。

华为对因工作需要调岗的员工，或因绩效考评不佳下岗的员工，都要进行新的技能培训，由在该专业领域精通的老员工带教，学习成绩的好坏，将作为他们晋升的条件之一，华为用它来打破权力的隔阂，促使全员不断学习、不断进步和进取。

4．导师的全方位关心

华为的导师不仅仅传授专业技能和生产技能，对徒弟的生活方面也会进行指导和疏导使之能保证生活的顺畅，心情的愉悦向上，使他的心智成长，能和他的专业技能的成长同步。

好的方法需要好的制度保证。华为也为“导师制”的实行制定了相应的激励措施。

导师资格凭真才实学，不论资排辈，即使是刚入职的员工，若他的工作能力很强，也可以晋升为导师，这对新人的鼓励作用是很明显的。华为会给导师一定的补助，另外还定期评选优秀导师，优秀导师每人每月比普通导师再增加一定数额的导师费。相对于奖励措施，华为也制定了约束措施，如责任连带制。若徒弟出现问题，导师会受到连带惩罚。华为对“导师制”有明确规定：不能继续担任导师的，没有晋升资格；没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部。

华为的“全员导师制”激起了老员工的积极性，缩短了新员工的“磨合期”，使他们更快地适应新的工作岗位，提高了工作效率，也建立了员工之间和谐的关系，从而提升了团队的战斗力和凝聚力。

8．超常规的“破格提名权”

在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月至半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习成长；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢”？事实上，“只有最优秀的人才能被外派到基层”，华为公司副董事长郭平说。

任正非明确表示，要给每个轮值CEO每年50个破格提名权，超常规提拔优秀员工，更好地激励员工。任正非说：“提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来。”