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第十章未雨绸缪 立于不败的先决条件（第3页）

4。培训应M视工作整体性

在企业组织体中，越往下层单位，其工作分工越细，每一个员工的工作，都被分得相当清楚。到了最下层，几乎可以说是单一性质的工作

T。在不断重复着这些单调工作时，很容易使员工丧失兴趣。

企业培训要注意教育政策对企业而言是立于何种地位，对企业应负何种责任，企业培训与企业的其他计划具有什么关联性，企业培训对各部门的业绩具有什么影响等。这些都是企业培训者必须慎重考虑的问题。

唯有经由企业培训，使员工对自己的工作以及工作意义有了完全的了解之后，才能使员工知道每天从事的工作之目的、目标。

5。从受教育的角度进行教育

谈到教育，最为错误的方法是填鸭式的教育。施教者不考虑受教者的理解程度，只知以自己的教育方式、自己预定的进度来从事教育工作，这是无法获得效果的。另外，施教者认为很简单、没有问题的内容，对受教育者却可能是困难的、无法接受的问题，这都是企业培训者

必须检讨的。

企业内教育的施教者，是具多方面经验与实力的领导者，领导者认为理所当然、应知的事，对没有经验的员工而言，或许是非常难以理解的事。因此，我们应将工作场合内的教育，特别是工作如何进行、状况

处理、技术性之教育，作为必须注意的要点。

6。成功的经验能推动人的工作意愿

“失败是成功之母”，一般人因此都认为，从失败中获得教训与经验，是走向成功的最佳途径。不过，各位是否曾经想过，与其从失败的体验中来增加经验，倒不如从成功的体验中来增加工作经验、工作的意欲。理由很简单，有了成功的经验，自然会对工作产生自信心，对工作产生兴趣，这对下一个目标的执行，具有很强的推动力。

某日一家电视台正在报导一个地方斗犬的新闻O当记者访问驯养师“如何调养一只强悍而且凶猛的斗犬”时，那位驯养师回答：“要培养一只成功的斗犬，首先必须使斗犬对自己具有信心。因此在训练阶段的比赛，塑择对手应多加留意，尽可能选择能被打败的进行比赛。由此使斗犬在比赛中获得充足的信心，其战斗力也会逐渐变强了。”

上述的培养经验，使我们联想到人类的开发。如能经由成功的体验来增加自己工作的经验，将会使员工的信心增强不少。

优秀的员工从何而来

在竞争日益激烈的市场，优秀员工对于企业的发展至关重要。正如美国著名管理学家吉姆，柯林斯所说：“任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是技术，不是市场，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是招聘并留住好的员工。”但是，优秀的员工从何而来？在传统的人力资源管理中，企业领导者认为：只要提供优厚的待遇，自然能够吸引优秀的员工加盟。这种观点有其现实意义，缺乏吸引力的物质条件难以聘到出色的人才。于是，许多企业不惜重金网罗人才，希望这些人才的加盟能推动企业的发展。但是，情况并不尽如企业的意：好的人才招到了，却往往留不住I或者，人才确是人才，但没有220给企业带来应有的收益。

出现这种情况，是企业管理者过分依赖吸引人才的结果，对人才的培养重视不够。一个优秀的企业不应该是一个“管人”的组织，而应◎衲稼"是人才

该是培养优秀的、成功的员工的地方。管理者需要知道，优秀人才并不等于优秀员工。由于企业各有特点，价值观和企业文化也各不相同，而从外部招来的人才需要有一个接受和适应企业环境的过程，这个过程做好了，能真正与企业融到了一起，这时员工对企业来说才算是优秀的员工。从更深层的意义上讲，优秀的员工是企业培养出来的。

有这样一家企业，公司的领导人对外宣称，他们的定位除了战略决策者外，同时还是“校长”。所谓“校长”的任务就是要培养一批优秀的管理者和员工。这家企业的领导人之所以有这种角色定位的管理理

念，是因为他们在管理实践中发现，所谓优秀的员工并不是天然就具备了优秀的素质。企业的目标、文化、工作程序以及工作技能都必须在企

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业的培训和制度实践中培养出来。所以，“校长”的角色定位是最适合企业领导者培养成功员工的角色定位。

对企业来说，取得长久，发展的效果得益于员工的不懈努力，而员工能力的不断提弁又依赖于企业的鼎力支持，两者共同发展、共同进步。

优秀的企业往往拥有非凡的向心力和凝聚力，因此也就会吸引众多优秀的人才加入其中。但是管理者要知道，好人才并不意味着一定就是好员工，如果没有一个系统的引导和培养，以及优越的发展环境和施展空间，再优秀的人才也不能快速进入角色，更不能在企业的舞台上完美展现自我价值。

可以说，一个新手要磨炼成一个可以独当一面的优秀员工有一个漫长的过程，但这个过程仅仅依靠他们自身的努力是不行的，管理者在员工成长的过程中起到的作用是非常重要的。简而言之，员工的成长必须有管理者不断的“教”才行。

但是，如何“教”对管理者来说是一个大问题，它涉及人才培养的许多方面，如为员工约定行为准则、引导员工认同企业价值观、培养员工的团队合作意识、提高员工的技能和创新能力，等等。

现今社会，在各大中心城市举办的研讨会非常多，有的需半年、有的为期几天，由从事商业研讨会的商业培训公司、高校或行业协会主办，如岗位资格证书班、专业学会的年会、国际展览会、各类管理培训

班、专业考察等。

1。学校主办的计划

企业领导者可以考虑利用某些高校提供的学分制或非学分制的学习计划来帮助员工的成长。通常来讲，学分制的课程适合有充裕时间的人、工作进度安排也不紧的情况，这样方便了员工而且使其讨论的焦点能够集中在公司所遇到的问题上，管理者可从事组织内部的、实际的、有意义的案例研究。

非学分制课程由上百个高校的继续教育部门提供。为了解公司附近的学校是否有此种课程，管理者可以跟他们联系。通常学校不像商业培训公司那样积极推销，尽管时不时地可以收到一些宣传资料。最好是积极地寻找这类信息，使自己有更多的选择。

非学分制的计划有的是半天，有的长达数周，主题包括“硬的”和“软的”题目，范围涉及科技性和技术性非常强的课程，偶尔这些培训也可以设在公司里。有些情况下是由高校的导师来教授这类课程，但更多的情形是由精通某一专题的签约培训人来讲授，其质量区别很大，所以一定要面清楚概要和参考书目。

许多高中也有为成人开办的培训计划，多由职业高中主办。管理者还是要主动地去询问他们提供什么样的课程。有些学校有外部计划，可以请培训者直接到公司讲课。

2。行业协会

为员工提供学习机会的行业或专业组织越来越多，这类学习班多数是会议上的某个计划的一部分，但也有一些协会建立了专门的教育部门来满足会议之外的人员需求。

査看一下你所在行业的协会是否也能在不同的城市举办研讨会、学习班或课程培训。这些计划类型不同，有让高级主管参加的研讨会，或让各层经理参加的培训班，或让钟点工接受技术培训和技术更新。有些222协会还在会议上举行半正式的培训班，以此来确认哪种研讨会最迎合大多数人的兴趣，然后再在员工所在的公司里举行关于主题的研讨会。