小说屋

第三章沟通艺术管理者必知的沟通技巧（第2页）

再次，要善于寻找谈话的由头。把握好机会后，还耐心地寻找谈话的由头。可以从他们的兴趣爱好谈起，如踢球、炒股、逛公园、上网等能较敏锐地触动他心灵的“热点”开始说起，逐步调动他们谈话的积极性；也可以从烦恼说起，“沉默寡言型”员工都具有封闭心理，他们内心的苦恼无人知晓，当你关注他们的苦恼时，他们会对你心存感激之情，愿意向你吐露他的心声。

还有，要注意谈话的方式。如果员工开始放不开，说不出内心感受，管理者可以主动谈起自己的烦恼，当员工产生心理共鸣时，他们会自然而然地说出自己的想法。

还有一点，不要忘了锻炼其表达技巧。管理者应该有意识地让他们广泛地参与丰富多彩的团体活动，让他们更细微、更深入地发表个人见解，当他们有着良好的表现时，要及时给予赞许和鼓励，这样他们会逐渐对人际沟通产生兴趣。

最后，可以对他们委以重任。当他们被委以重任时，他们会感受到来自领导的信任和重视。为了不辜负领导的期望，把事情办好，他们会尽力地主动与人沟通。

总之，管理者要通过多种沟通方式深入了解“沉默寡言型”员工的内心感受，为他们开辟心理诉求的渠道，帮助他们缓解内心的压力和不快。

管理者要学会有效倾听

最成功的管理者通常也是最佳的倾听者。管理者能否做到有效而准确地倾听信息，将直接影响到与下属的深入沟通以及其决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。

有一位领导，他是一家大公司的业务主管，但他对该行业的特性一窍不通。当业务员需要他的忠告时，他无法告诉他们什么一一因为他什么都不懂!但他却了解如何倾听，所以不论别人问他什么，他总是回答：“你认为你该怎么做?”于是业务员会提出方法，他点头同意，最后业务员总是满意地离去，心里还想着这位主管真是了不起。

倾听本身就是一种鼓励方式。很多时候，下属并不是埋怨工作辛苦，而是抱怨自己的意见、建议得不到应有的尊重。下属心情愉快莫过于管理者能在工作中经常倾听他们的谈话、尊重他们的意见。倾听可以提高下属的自信心和自尊心，加深彼此的感情，还可以消除误解。

在企业中，人与人之间的很多误会都是因为没有机会申诉或彼此没有认真听而造成的。如果管理者在工作中经常听取下属的谈话，可以获得更多的信息，知道自己的不足，更好地了解下属，从而减少不必要的矛盾、误解和摩擦，增加人际交往的成功因素。

倾听是一种技巧，这种技巧的第一信条，就是给予对方全然的注意。作为有效率的倾听者，管理者通过对员工所说的内容表示感兴趣，不断地创建出一种积极、双赢的过程。这种感情注入的倾听方式可以使员工获得安全感，也鼓励员工更加诚实，反过来促进他们更加自信地表达。

倾听能让员工有一种被尊重和被欣赏的感觉，作为管理者，如果能够耐心的倾听员工的想法，那么员工会非常高兴，因为人们往往对自己的事情更感兴趣，能够有机会在管理面前阐述自己感兴趣的或者是专长的事情，对员工来讲是一种荣耀。

有一个管理者研讨班，曾经举办“如何说服部下”的训练。首先由一位年轻人扮演想辞职的职员，每位受训者有十分钟的时间，轮流来说服这位年轻人不要辞职。

第一个上场的是甲，刚开始的两三分钟，甲以聊天的方式和年轻人交谈，后来就变成了说教。

“毕竟，公司是一个需要有工作热情的地方，很意外地，你没有这样的体会。”

后来延长了十分钟，结果还是主持人叫停，才换乙上台。

乙用温和的方式，以“要不要抽根烟”等等开始，就和年轻人谈了起来，然后越讲越起劲。

“我年轻的时候不是那样”“我不这么认为如果是我，我宁愿这样做”等等。

乙一直“我……”“我……”地说个不停，十分钟就这么过了，后半段的时间里，年轻人几乎都是沉默的。

下一位是丙。只要年轻人讲一句，丙就可以搬出三倍长的大道理来辩驳。

“回顾一下至今的历史……”“公司的规定是……”“工会的看法是……”“政府机关的方针……如果根据报社的统计……”丙确实是很博学，但是他一味地传授知识，根本无法改变年轻人辞职的意愿。

丁就抓住了谈话的技巧，懂得听别人说话。

“原来你认为……”“哦，总而言之，你是想说……吧。”这样轮完一圈后，由这位示范的年轻人发表他的感想。“甲的话从我的右耳进去，左耳出来，我几乎不记得他说了什么，只觉得他是个唠唠叨叨的部长。乙是一位蛮有男子气概的有为者，但同时也是一个不太容易相处的人。丙的说辞可供参考，却无法让人满意。对丁，我就甘拜下风了，他让我说出心里话，我的想法也因此而动摇了。”

倾听有助于真正的了解员工，而且通过这种了解，管理者可以解决冲突、矛盾，处理相应的抱怨。倾听不是“听见”，与“听见”不同，它反映了管理者对下属的态度。如果某个管理者认为自己听见了，就是在倾听，这是错误的，因为倾听不仅仅用得是耳朵，更要去用心。每个管理者都希望自己的讲话能够被下属认真地倾听，同样，每位下属也希望自己的声音能够被自己的上级倾听。

不会倾听的管理者是无法与下属进行有效地沟通。而擅长倾听的管理者，会把倾听作为打开话题的钥匙，能在倾听中捕捉到许多有用信息，联想到许多新的交谈话题，从而顺利把交谈延续和深入下去。另外，通过倾听还可以向他人学习知识和方法，了能更准确、更真实的信息。

在联邦快递刚刚创立时期，联邦快递的网络中心出现了问题，不得不裁减人员，以作调整。当然，人员流动率向50％奔去。这不是一个正常的人员流动率，因为招募和培训新职员要花一大笔费用。

面对这种问题，人事副总裁哈里·凯纳找到了创始人之一的弗朗西斯·迈奎尔，问道：“弗朗西斯，你需要我做些什么？”

看着面带微笑的哈里，弗朗西斯也笑了，回答道：“哈里，我不知道，但你能告诉我你的想法吗？”

谈了一会儿，哈里对弗朗西斯说：“请给我一点考虑的时间好吗？”

一周后，哈里找到弗朗西斯说：“我找到答案了，弗朗西斯，但是，你得承诺能够给我提供我需要的东西。”弗朗西斯·迈奎尔便安排了一次由当时的董事长兼CEO弗雷德·史密斯、首席财务官比特·威尔莫兹以及自己参加的会议，会议由哈里主持。

哈里向大家解释道：他在集团内部做了调查，与许多员工谈话，并观察了他们做事的方法。由于网络中心工作的时间很短，一般工作内容就是接收、发送和装运。因此，中心的员工全是兼职的。这些员工一天只工作四小时，全在夜晚。

哈里提醒董事会的成员们：“这不是一份全职工作，所以他们不享受福利待遇，这让这些还是大学在校生的兼职员工看起来就像被收养的孩子，不像这个公司的人。他们的感觉就是，他们随时会被解雇。而且，该考试时，他们就不会来。但是，虽然这些员工大多数是大学生，而且还是兼职，但对公司却非常关键。”

“你有什么需要解决的问题吗？”首席财务官比特问。

“提供他们全职的医疗保险福利。”哈里提出。

“可是你想过没有，在我们的医疗方案里增加这些员工，会给公司带来很多昂贵费用的。不能这样做，哈里，否则公司的负担会加重很多很多。我们不能给兼职者医疗福利，因为我们一直就是这么干的。”

哈里问道：“比特，你知道在网络中心工作的人，他们的年龄有多大吗？”

“这与我们的问题有关？”比特不解地问。

“当然，在网络中心里，负责邮件寄送的员工们的年龄都在18～23岁之间。比特，在你这么大时，你的身体会出现大毛病吗？”

经过短时间的沉静，会场响起了董事长的声音，他微笑着说：“比特，哈里说得有道理，网络中心那批兼职的年轻人就算享受到我们的医疗福利，在相当长的时间里也不会给公司造成费用上的压力，因为他们很少生病。”

最后，会议取得了共识。很快，决议便得到了落实，联邦快递公司那些兼职者也与全职者一样，享受到了医疗福利。此举使得人员流动率由接近50%下降到了不到7%，投诉率也降到了最低。公司的士气空前高涨，带来的就是业务量的快速攀升。