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第三章沟通艺术管理者必知的沟通技巧（第3页）

有效地倾听使联邦快递公司的管理者得到了解决问题的方法。倾听并不仅仅是被动地听取员工所说的话，还要积极主动地倾听员工所讲的事情，及时捕捉全面、准确的信息，掌握员工当前和未来的各种需要。只有掌握了真正的事实，才能解决问题，不断促进员工工作能力的提高，努力实现员工满意的目标。

倾听是管理者开展领导工作的基本功，也是管理者必须加以开发的基本技能。有效的倾听是可以通过学习而获得的技巧。

1。表现出专心的聆听态度

管理者需要通过非语言行为，如眼睛接触、某个放松的姿势、某种友好的脸部表情和宜人的语调，建立一种积极的氛围。如果你表现的留意、专心和放松，对方会感到重用和更安全。

2。站在对方的立场去倾听

下属在谈述自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或管理者的观点相违背。这时不要急于与下属争论，而应该认真地分析他的这些看法是如何得来的，是不是其他下属也有类似的看法？为了更好地了解这些情况，管理者不妨设身处地地站在下属的角度，为下属着想，这样做可能会发现一些自己以前没有注意到的问题。

3。避免与对方距离过远

如果与对方保持的距离过大，或者昂头俯视，就会让对方有被疏远或压迫感，对方也难以敞开心扉与你诉说。靠近对方、身体前倾，是鼓舞人的好方式，表明你正在对他的话洗耳恭听。

4。听完对方讲话后再发表意见

在倾听结束之前，不要轻易发表自己的意见。由于你可能还没有完全理解下属的谈话，这种情况下妄下结论势必会影响下属的情绪，甚至会对你产生抱怨。

对待不同性格的下属，采取不同的说话方式

人的心理很微妙，每个员工都有自己的思想，带着情绪的工作效率一定不会高到那里去，所以及时沟通便成为每一位优秀管理者的重要的艺术必修课。

针对各色各样的员工性格，管理者要学会采取不同的说话方式，既要做到刚正不阿，又要善于曲径通幽。

一般来说，员工的性格常见的有以下几种：

1。对待高傲型员工。对于这种清高自傲、目中无人的员工，可以冷静地和他交谈，就事论事地批评，不要搬其他员工的“状词”来刺激他，以免产生激烈的争执，让交谈无果而终。当然，这种员工“悔改”的进度会很慢，先礼后兵的做法是值得赞赏的。

2。脾气易怒、喜欢没事找事的员工。这类员工一感到自己受到不公平的待遇，就会叫嚣着找领导座谈，以求领导给自己一个公道的说法，造成办公室火药味浓重，人际关系紧张，影响到人们的工作情绪。

对这类员工你试图压住他们的火气是徒劳的，对他们唐突地下“你总是和同事争吵”这样的评论，更容易引起他们的抵触情绪。正确的做法是，首先要一言不发，让他们把要说的话说完，等其发泄完了，冷静下来之后，再跟他讲事情处理的方法，使其纠正动辄发脾气的毛病。他们认清了其中的道理，以后再遇到类似的事件时才会有意识地控制自己的情绪。

3。对待喜欢唠叨的员工。有些员工，无论大事小事都喜欢向领导请示、汇报，唠唠叨叨，说话抓不住主题。这种员工往往心态不稳定，遇事慌成一团，大事小事统统请示，还唠唠叨叨，讲究特别多。

跟这样的员工交往，交代工作任务时要说得一清二楚，然后就叫他自己去处理，给他相应的权力，同时也给他施加一定的压力，试着改变他的依赖心理。在他唠叨时，轻易不要表态，这样会让他感觉到他的唠叨既得不到支持也得不到反对，久而久之，他也就不会再唠叨了。趋炎附势的员工。这类员工不管管理者说得对与否都喜欢随声附和，称赞领导的英明决策，而且他们还具有相当技巧，拍起“马屁”来不显山、不露水，让你浑然不觉。虽然每位领导都喜欢听顺耳的话，但是也不能让他们任意卖弄奉承的本领。对于出于真心而稍稍过分地赞美几句的人，不妨一笑了之，抑或谦虚一下。对于那些别有用心的阿谀奉承之人，可以先让他们发表对某件事的看法，你最后做一下点评，指出哪些可取哪些不可取，不给他们趋炎附势的机会。

4。对待自尊心强、敏感度高的员工。这类员工多是刚刚步入社会的年轻人，他们行为比较拘谨，喜欢埋头工作，一旦出了错时就感到忐忑不安，不知如何是好；当他们听见有人提到自己的名字时会猜测是不是有人对自己不满，领导说几句批评人的话，他们也会跟自己联系到一起，产生不安情绪，倘若被领导直接点名批评，他们会刻骨铭心，自尊心受到很大的伤害，在同事面前抬不起头来，工作积极性严重受挫。有时候哪怕是管理者的一句玩笑，都会让他觉得领导对他不满意了，因而导致焦虑、忧心忡忡、情绪低落。

在与这类员工沟通时，说话不能太随意，埋怨他们心眼儿小，而要多给他们积极的心理暗示，对他的才干和长处表示欣赏，逐渐弱化他们的防御心理，增强他们的安全感和自信心；当他们犯错误时也不可随意批评，而要考虑到他们的自尊心，使用较为委婉的措辞。同时也要注意不要当他的面说其他员工的毛病，这样他会怀疑是在背后挑他的毛病。

5。对待喜欢阿谀奉承的员工。在许多公司里，常可见到溜须拍马、阿谀奉承者，他们经常称赞管理者，且附和管理者所说的每一句话。

对待这种下属，在与他们沟通时，无须太严肃地拒绝他们的奉承，也不要任由他们随意夸张。当他们向你卖弄奉承的本领时，你可以淡淡地回应：“别夸张了”。倘若他们再三附和你的计划时，你可以说：“你最好给自己留一点时间，考虑新的计划和建议，下次开会每个人都要谈自己的意见”。如此一来，他们便不敢也不好意思再做“应声虫”了。

6。对待“死板”的员工。这类员工往往是我行我素，对人冷若冰霜，尽管你对他热情有加，但他们总是爱理不理，不会做出你所期待的反应。

与这类员工沟通时，不可以“其人之道还治其人之身”，采取一种相应的冷淡态度。相反，需要花费更大的耐心揣摩他们的心理，寻找他们所热心的话题，才能拉近与他们的心理距离。

7。对待急于求成、急功近利的员工。这类员工为了个人利益很少顾及他人的感受，容易造成人际关系紧张。与这类员工沟通时切忌批评他们的想法不切实际，这样他们可能会认为是在故意刁难他，是在打消他的积极性。而应该首先肯定他们的工作热情，然后再向他具体讲述欲速不达的道理，他就比较容易接受。

8。对待性格耿直的员工。这类员工说话直来直去，不拐弯抹角，直接点名问题的要害，容易给管理者带来不必要的麻烦和困扰，也容易四处碰壁。与这类员工沟通时，不应对他们的直言不讳耿耿于怀，可以对他们工作中存在的不足直接提出批评，不会引起他们心理敏感。

9。对待自以为怀才不遇的员工。这类员工常常认为英雄无用武之地，而变得郁郁寡欢，情绪低落。在与这类员工沟通时，千万不要跟他们唱对台戏，冷嘲热讽的说：“你以为自己是谁啊？不要总以为自己了不起。”这些语言更会让他们感到不被重用而心生怨恨。正确的沟通方法是表达对他们的积极期待：“这个项目可全靠你了。”“凭你的能力，相信你会有更加出色的表现。”当他们感到自己被重视的时候，他们的才干和工作积极性会很容易得到激发。

10。对待以自我为中心的员工。有的员工总是以自我为中心，不顾全大局，经常会向你提出一些不合理的要求，什么事情都先为自己考虑。

有这样的员工，你就要尽量地把事情办得公平，把每个计划中每个人的责任与利益都向大家说清楚，让他知道他该做什么，做了这些能得到什么，就不会再提出其他要求了。同时要满足其需求中的合理成分，让他知道，他应该得到的都已经给了他。而对他的不合理要求，要讲清不能满足的原因，同时对他晓之以理，暗示他不要贪小利而失大义。还可以在条件允许的情况下，做到仁至义尽，让他觉得你已经很够意思了。

总之，每个员工都有自己的性格特点，一个优秀的管理者在与员工沟通时要尽可能地摸清他们的性格特点及心理状态，进行因人而异的沟通，才能达到消除彼此的隔阂和误会，消除和解决矛盾与纠纷，保持心情舒畅。

管理者要树立主动沟通的意识

在企业中，管理者的决定作用比一般职工要大得多，企业管理者的沟通意识，直接关系到企业内部沟通的有效开展。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。

然而在实际工作中，许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与下属沟通的意识，凡事喜欢下命令，挑毛病，而忽视沟通。长此以往，由于得不到应有的鼓励与肯定，员工就会日渐丧失工作的动力与开拓进取的锐气。要想改善这一局面，管理者就要树立主动的沟通意识。

沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。所以，优秀的管理者必须具有主动沟通的意识，通过有效的沟通统一思想、统一目标、化解矛盾、消除误解，通过沟通的形式解决存在的问题，或通过沟通消除隐患。

主动与员工进行有效沟通，就是要求管理者主动创造与员工交流的机会，而不只是被动地等待。一起吃饭是一个好主意，尤其在中国的传统文化中，饭桌上的交流可能是最推心置腹的。当然，即使是一起吃饭，形式也可以多样，和团队，还是和个人；工作餐，还是正式的晚餐；在公司内，还是在公司外，都可以根据情况的不同进行选择。有的公司每隔一段时间就举行一次全体人员的早餐会，在公司中以自助的形式举行，几个人围在一起，没有级别的束缚，显得其乐融融。相比较来讲，工作午餐是简便的，晚餐则要正式一些。联想的领军人物杨元庆的工作午餐就很有特色，与员工共进，拉近了彼此的距离。除了吃饭以外，还有许多其他的活动，根据公司的不同情况，交流机会也不同，但只要你肯寻找，总能找出适合你们公司的方式。

著名职业经理人唐骏曾是微软中国公司的总裁，他在日常工作中是通过以下三种方式主动和员工保持顺畅交流的：

第一，建立一对一制度。唐骏每月都要和一名员工面对面交谈，而且要求一线经理也必须每周安排一个小时，另外，每三个月再安排两个小时进行一对一交流，随时了解员工工作和生活上存在的问题。

第二，鼓励员工随时找CEO。唐骏说：“只要在办公室，我的房门就是开着的。”但这个随时上访也是有条件的，就是你反映的问题已找过了所在部门的直线经理，该直线经理不能或没有给予解决。

第三，把与员工的交流形成一种制度。微软（中国）每周都有一场圆桌会议，员工自己报名参加，每周讨论的议题都不同。“我的时间毕竟是有限的，很难和微软的每个员工进行单独对话，圆桌会议解决了这个问题。”